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L’exercice prospectif, pour cadrer à moyen terme l’évolution des activités, est récurrent à l’Insee, comme le rappelle  d’emblée son Directeur général, Jean-Luc Tavernier, dans l’éditorial de la brochure présentant la démarche stratégique de l’institut à horizon 2025 : « L’Insee a pris l’habitude il y a longtemps de présenter ses ambitions dans un document stratégique. Insee Horizon 2025 s’inscrit donc dans une tradition bien établie. Même si un exercice de ce type ne peut avoir pour ambition de décrire précisément l’avenir, même si l’Insee est une institution solide et reconnue, nous avons la conviction qu’un moment périodique de réflexion stratégique est indispensable. L’ambition de l’Insee, cette ambition qui réunit et motive tous ses agents, c’est de continuer à éclairer le débat économique et social comme il le fait depuis 70 ans ».

Mais cette récurrence n’est pas une répétition. L’élaboration du précédent exercice à moyen terme,  Ambition 2015, avait été imprégnée d’un « sentiment d’urgence », face aux « turbulences » engendrées par la fin d’une longue phase qui associait « l’expansion » à « l’excellence » incontestée. Le resserrement désormais clairement ressenti de la contrainte budgétaire et l’extrapolation de la réduction des effectifs obligeaient à clarifier les priorités, à mettre fin à une «  surextension » des activités par des restructurations explicites, à rationaliser la division du travail au sein du système statistique public, français comme européen[1].

Ces préoccupations n’ont certes pas disparu. Mais l’Insee a su faire face aux contraintes immédiates ou anticipées, en réussissant l’implantation de son centre statistique messin et en absorbant la réduction des effectifs par des gains de productivité tangibles. En 2014, lorsque l’élaboration du projet stratégique Insee Horizon 2025 est lancée, l’interrogation collective est plus existentielle et plus fondamentale, ce qui contribue à expliquer le choix d’un horizon décennal assez lointain. Cet horizon est aussi adapté à la prise en compte du renouvellement générationnel de l’institut et des changements dont il est porteur, puisque environ la moitié des agents partiront en retraite dans les dix ans qui viennent. Cette perspective a d’ailleurs incité à mettre l’accent sur les enjeux de transmission des savoirs. La démarche s’est voulue explicitement participative : en 2014 et 2015, un millier d’agents ont participé à l’élaboration de la démarche stratégique au travers de rencontres et groupes de travail. La réaffirmation des missions de l’institut et des valeurs qui l’animent, objets d’un fort consensus interne, ne dispense pas de l’examen lucide des changements de la réalité et des pratiques de l’institut capables de les prendre en compte.

Un cadrage stratégique attentif aux changements de la société

Nul besoin d’insister sur les mutations de l’environnement : la mutation numérique bouleverse la filière statistique comme les autres ; l’exubérance, l’ouverture et l’accessibilité des données, ainsi que la diffusion des compétences de data scientist, ébranlent ce qui a pu apparaître, longtemps, comme un monopole naturel des instituts publics, non seulement sur la production et la diffusion des données statistiques de référence, mais aussi sur l’exercice même du magistère des chiffres. La mutation la plus contraignante concerne le rapport aux utilisateurs, avec des injonctions contradictoires en provenance de la réalité même : d’un côté, l’émergence d’utilisateurs professionnels aussi compétents que les statisticiens publics, parfois plus affutés sur les techniques nouvelles (comme la visualisation des données[2]), ce qui incite à développer avec eux une relation plus interactive ; de l’autre, des publics diversifiés, intéressés par l’usage des chiffres dans leurs pratiques sociales mais moins accoutumés à leur maniement éclairé, ce qui oblige à un effort pédagogique prenant en compte la réalité des modes de diffusion et d’usage des statistiques dans l’espace public (les réseaux sociaux, le décodage,…). Les statisticiens publics, qui considèrent depuis longtemps la diffusion comme une composante de leur panoplie professionnelle, doivent aujourd’hui s’impliquer explicitement dans l’art moins balisé de la communication statistique. Dans tous les cas, l’enjeu du rapport de confiance est essentiel : l’obligation de protection des données individuelles est première, face aux risques d’abus intrusif des technologies de communication.

Au terme de la phase d’élaboration collective, quatre grandes orientations stratégiques, aujourd’hui bien appropriées par les cadres de l’institut, ont été définies :

Orientation A : Faire parler les chiffres et aller au-devant de tous les publics, en donnant sens aux chiffres dès leur collecte et leur production, notamment pour vérifier leur vraisemblance et leur robustesse. L’interaction plus resserrée de la production statistique et des études, l’annonce et la programmation précoces des études légitimant la réalisation d’enquêtes ou d’exploitations statistiques sont un moyen de gérer la contrainte de ressources menaçant la mission d’études à laquelle l’Insee tient comme une part irréfragable de son ADN.  Par exemple, le développement et la valorisation des données finement localisées concourent à la révélation de réalités pas toujours immédiatement visibles, comme la prégnance de situations de pauvreté dans des quartiers d’apparence banale : cet effet de révélation, qui passe par une coopération étroite entre les enquêteurs de terrain, les statisticiens, les chargés d’études, les partenaires externes comme les agences d’urbanisme, est directement utile à la formulation et l’évaluation des politiques de la ville.

Orientation B : Innover et être en première ligne sur les sources de données, avec une ferme volonté d’impulser l’innovation et l’expérimentation méthodologiques, de renforcer la gestion de la qualité et la maîtrise des risques inhérents à la production statistique, d’exploiter de nouvelles sources et d’investir de nouveaux champs utiles à une meilleure connaissance de la société et, notamment, aux politiques publiques. A la recherche de gains de productivité, l’Insee est conduit à standardiser ses processus, par exemple via la génération automatique de questionnaires permettant une collecte multimode, mais l’institut doit veiller à équilibrer cette orientation par une gestion de la qualité et des risques prioritairement fondée sur la responsabilité humaine exercée par ses agents. La nécessaire expérimentation méthodologique justifie la mise en place, en cours d’exploration, d’un « SSP-lab », espace de R&D en production statistique ouvert à l’ensemble du système statistique public. La conception, la réalisation et l‘exploitation d’enquêtes légères et rapides, « en un an », respectant les critères explicités de qualité et la conformité aux règles institutionnelles, constituent une telle expérimentation.

Orientation C : Contribuer activement à la statistique européenne, en la mobilisant comme un appui, par exemple pour systématiser la comparaison internationale dans les analyses ou pour développer les données et études transfrontalières. Les obligations de l’Insee vis-à-vis d’Eurostat et du système statistique européen sont encore souvent vécues comme des contraintes subies. Mais le « code de bonnes pratiques » consacré à l’échelle européenne concourt à l’indépendance professionnelle des statisticiens publics nationaux et la réglementation européenne confère à l’Insee une responsabilité de coordination du système statistique public français. Bien qu’il s’agisse de deux exercices de nature différente, le « projet d’entreprise »[3] Insee Horizon 2025 et la stratégie quinquennale Vision 2020, conçue par Eurostat et l’ensemble des instituts nationaux statistiques de l’Union européenne, manifestent des convergences évidentes dans la définition des priorités communes aux statisticiens européens. L’Insee est activement impliqué dans plusieurs projets de la Vision 2020, en particulier lorsqu’il s’agit d’impulser  l’échange de données, le partage de méthodes et la mutualisation de services. L’Insee revendique un leadership méthodologique dans certains domaines, comme l’usage du concept d’entreprise profilée[4] dans les statistiques structurelles d’entreprise et les comptes nationaux.

Et puis, orientation D, qui aura un impact transversal en faisant vivre l’esprit de la démarche stratégique, Faire preuve d’agilité collective et de sobriété : il s’agit notamment d’encourager des modes plus collaboratifs d’organisation du travail, de préparer à temps l’évolution des métiers et des compétences, de gérer avec plus d’agilité le montage et la réalisation des projets, de promouvoir l’urbanisation et la modularisation du système d’information de l’Insee, en harmonie avec le nouveau schéma directeur informatique.

L’innovation et l’expérimentation en actes

Le plan d’actions concrétisant ces orientations est issu, après un travail de sélection et de synthèse, des nombreuses propositions émises par les groupes de travail, les participants aux rencontres et les unités de l’Insee. Il met en avant des actions, d’horizon et de coût variables, qui soit peuvent faire avancer les missions fondamentales de l’institut, soit apporter des changements significatifs là où c’est souhaitable. Les actions structurantes, relevant le plus souvent des directions métiers maîtres d’ouvrage, retracent la poursuite d’opérations au long cours, destinées à marquer durablement le fonctionnement et le programme de travail de l’Insee, en renforçant son « cœur de métier » (par exemple promouvoir l’intégration du concept d’entreprise profilée dans les statistiques d’entreprises, aussi bien à l’échelle nationale qu’à celle de l’Europe) ; les actions innovantes correspondent à l’engagement dans des projets nouveaux, ainsi qu’à l’incorporation de progrès significatifs des processus et des produits statistiques ; les actions expérimentales testeront des produits ou des processus inédits et leurs résultats donneront lieu à évaluation avant poursuite ou généralisation.

Les actions innovantes et expérimentales sont dotées de pilotes volontaires, avec des équipes de contributeurs fédérant des compétences régionales et centrales, ainsi que des compétences fonctionnelles distinctes. L’appel à l’esprit d’initiative et à la prise de responsabilité s’adresse notamment aux jeunes agents pour dépasser les habituels effets de cooptation dans la constitution des équipes-actions. La dualité assumée entre la responsabilité classique des maîtrises d’ouvrage sur leurs métiers reconnus  et le rôle davantage pionnier d’équipes-actions dotées d’une responsabilité déléguée dans des domaines moins défrichés ne va pas sans quelques tâtonnements ou frottements ; elle ne vise pas à perturber le fonctionnement de l’Insee mais à dégager des marges de manœuvre et à libérer des initiatives créatives susceptibles, ensuite, de s’intégrer aux processus courants de l’institut. Par exemple, le « prototype de publication dotée d’un contenu dynamique et d’un support collaboratif », publication ouverte aux apports des lecteurs, est de l’ordre du test expérimental, mené par une équipe motivée. A terme, il reviendra aux responsables de la diffusion de l’Insee d’apprécier si et comment un tel outil peut s’incorporer à sa panoplie éditoriale.

Doté au départ de 72 actions, le portefeuille d’actions sera l’objet d’une gestion dynamique pour l’évaluer et l’adapter au fil de l’eau. Plutôt qu’une planification vulnérable de ce que sera l’Insee en 2025, il s’agit de favoriser l’apprentissage en temps réel du nouvel environnement numérique pour que l’institut s’y adapte offensivement, dans l’esprit d’engagement public qui le caractérise : l’ouverture à l’expérience s’en trouve justifiée et permet au demeurant de capter les sources d’innovation décentralisées, notamment localisées dans les directions régionales de l’Insee, où les réserves de compétences, parfois mésestimées, existent. C’est là un effort culturel significatif pour un organisme qui privilégie la stabilité de ses processus et de ses procédures, au prix, parfois, de rigidités handicapantes. Un dispositif de suivi léger et opérationnel a été mis en place. Un groupe de suivi, présidé par le Secrétaire général de l’Insee, a pour fonction de dialoguer avec les pilotes des actions, d’informer l’ensemble des agents sur la mise en œuvre de ces dernières et de rendre compte au comité de direction de l’Insee de leur avancement afin que ce comité puisse décider en connaissance de cause sur les arbitrages nécessaires. Les principes de conduite agile des projets sont mobilisés: les pilotes et les équipes qui conduisent les actions sont incités à livrer, aux échéances successivement envisagées, des produits utilisables qui concrétisent l’action plutôt qu’un rapport final unique et volumineux. Si l’horizon commun est 2025, les actions relèvent de rythmes temporels différents et nombre d’entre elles donneront lieu à des résultats rapidement mobilisables.

La gestion d’un portefeuille d’actions diversifiées peut donner le sentiment d’une certaine dispersion stratégique. Pour parer à ce risque, les synergies transversales entre actions parentes sont à expliciter et valoriser, afin d’optimiser leur impact conjoint dans les domaines concernés. C’était notamment l’objet d’un séminaire d’étape tenu le 31 août 2017 au Beffroi de Montrouge, à proximité du prochain lieu d’implantation de la direction générale de l’Insee. Ainsi la prospective des « nouveaux métiers de la statistique », qui recoupe une série d’actions, a-t-elle fait l’objet d’un atelier thématique, avec la contribution, comme grand témoin, de Philippe Tassi, Directeur général adjoint de Mediamétrie. L’histoire singulière de l’Insee a réuni, autour du cœur de métier statistique, une diversité de métiers complémentaires dont la coopération fait la force et l’image de l’institut: statisticiens, informaticiens, comptables nationaux, économistes, gestionnaires,… Aujourd’hui, les frontières entre ces métiers bougent, leur contenu en compétences évolue vite, de nouveaux métiers apparaissent (architecte big data, data protection officer…). Mais le nouvel « écosystème » des professions statistiques n’est visiblement pas stabilisé. Son émergence est à prendre en compte, avec pragmatisme mais sans retard, notamment pour la politique de recrutement.

En 2016, l’Insee a fait coup double : il a jeté un regard lucide sur ses 70 ans, sources de fierté professionnelle, notamment au travers d’un colloque historique ; il a défini ses orientations stratégiques et engagé les actions qui leur donnent vie. L’Insee, septuagénaire robuste, ne saurait néanmoins mésestimer le risque d’arthrose qui guette les institutions lorsque leur forte culture interne et la rigueur de leurs procédures ne valent pas spontanément aptitude au changement. Cultiver son agilité pour que la gestion de l’institut mobilise pleinement les compétences de ses agents et anticipe l’évolution des métiers impulsée par l’accueil de nouvelles générations est une obligation majeure : l’attractivité de l’Insee en dépend. Un Insee plus innovateur et expérimentateur, qui saura passer du magistère incontesté des chiffres à l’exercice de la médiation pour l’accès d’une diversité de publics à l’usage informé et éclairé des statistiques publiques, au sein d’un écosystème statistique plus concurrentiel, c’est ce qu’on peut escompter de l’exercice stratégique à horizon 2025.


[1] Les termes entre guillemets sont repris de l’intervention d’ouverture de Jean-Philippe Cotis, alors Directeur général de l’Insee, à un séminaire d’orientation stratégique de l’Insee en 2008.

[2] Les nouvelles techniques de visualisation ne consistent pas seulement à valoriser joliment les données, elles participent en profondeur à leur analyse et à leur interprétation. Voir par exemple Daniel Auber et Michel Beaudoin-Lafon « Visualisation de données massives », in Les Big Data à découvert, CNRS Editions, 2017.

[3] C’est le terme utilisé par Jean-Luc Tavernier, Directeur général de l’Insee, dans son dialogue avec Emanuele Baldacci, Directeur de la méthodologie à Eurostat, lors d’un séminaire d’étape Insee Horizon 2025 tenu, avec 250 cadres de l’Insee, le 31 août 2017, à Montrouge.

[4] La description et l’analyse du système productif en fonction du profilage économique des entreprises sont fondées sur leur rattachement à des groupes plutôt que sur leur découpage juridique en unité légales.