Depuis leur origine et leur association par Herman Kahn au concept d’escalade (Kahn, 1965), les scénarios de la prospective sont associés à l’anticipation des crises. Avec une interrogation, que se passe-t-il après ? Au scénario, la littérature mais aussi la pratique, notamment militaire, associe un état final (Crawford, 2019), le fameux monde d’après. Pourtant, les scénarios de la prospective sont aussi synonymes de mouvement et d’engagement des parties prenantes qui font du changement et de la transformation des processus sans fin à explorer par la conception et l’évaluation de scénarios d’action. Le monde d’après serait-il alors une illusion, la prospective invitant à chercher à penser et à anticiper le mouvement, dont la crise constitue un symbole en raison des dysfonctionnements qu’elle induit pour les organisations ? Dans la crise, le scénario d’action qui prolonge les règles habituelles ne fonctionne plus. Comme dans tout scénario d’action, à l’origine de la crise se trouve le mouvement qui fait dysfonctionner les règles et les actes des parties prenantes. Puis, ce constat étant fait, se pose la question de l’anticipation de ce qui se passe après et de la durabilité des capacités d’action des parties prenantes. Enfin survient le problème des mondes d’après et de la fin des paradigmes.

Les mouvements de la crise

Ces derniers mois, la crise sanitaire, économique et sociale liée à la diffusion du coronavirus, a donné une illustration des paradoxes auxquels peut conduire le concept de mouvement. Le monde s’est arrêté ou presque, chacun limitant ses mouvements. Cependant, de nouvelles règles ont émergé et se modifient semaine après semaine. Des entreprises disparaissent tandis que d’autres surgissent sur le devant de la scène, telles les entreprises fournissant des services de visioconférence ou les producteurs nationaux de masques qui avaient pourtant abandonné cette activité. Mais pour combien de temps ? Au fond, la crise donne une illustration de la justification que donnait Gaston Berger à l’anthropologie prospective qu’il appelait de ses vœux : « dans le jeu qu’il nous faut jouer aujourd’hui les règles se modifient sans cesse, tandis que les pièces changent de nombre et de propriétés au cours même de la partie » (Berger, 1957). À chaque étape de la crise correspondent ainsi des règles et des parties prenantes nouvelles, ainsi que des stratégies remises en question.

Ainsi que le souligne Hervé Coutau-Bégarie (Coutau-Bégarie, 2011), le principe même de stratégie n’est pas statique mais est lié à celui de mouvement, fût-il subit et léger. Pour le prospectiviste, le concept de mouvement et son caractère polysémique permettent d’appréhender la crise tant sous l’angle des mouvements de la nature (mouvements de l’atmosphère ou mouvements tectoniques par exemple) que sous celui des mouvements des parties prenantes dans le cadre de processus d’action stratégique. Ainsi, un scénario prospectif n’a d’intérêt que s’il révèle des tensions mettant en mouvement ses parties prenantes : tension entre ce que font les parties prenantes et ce qu’elles ne font pas, tension entre ce qui justifie cette action et ce qui s’y oppose, tension entre les contraintes de l’action et la manière dont les parties prenantes s’organisent. Ce sont justement ces tensions qu’exacerbe la crise, qui conduit les parties prenantes à faire ce qu’elles ne font habituellement pas, à voir croître conflits et controverses, à faire apparaître tout un ensemble de dysfonctionnements. En clair, règles et stratégies sont mises à l’épreuve, tout comme les parties prenantes de l’action. Mais surgit alors la fameuse question : que se passera-t-il après ? Vers quels nouveaux mouvements et vers quels scénarios la crise nous conduit-elle ?

Alors que la crise nous incite à nous concentrer sur l’instant présent et celui d’après, sous-entendu lorsque la crise aura été résolue, la prospective nous invite à anticiper des transformations sans fin. À chaque mouvement en succède un autre, ouvrant de nouvelles ramifications pour l’action, correspondant à autant de mondes possibles. La fin de la crise ne signifie pas la fin du mouvement que suggérerait le concept d’état final, ou celui de monde d’après. Par les dysfonctionnements qu’elle engendre, la crise amène les parties prenantes à essayer de contrôler un mouvement que leurs règles d’action ne leur permettent plus de contrôler. Ainsi, c’est moins un état final ou un monde d’après qu’un mouvement leur paraissant sous contrôle que les parties prenantes recherchent, ce qui pose la question de leurs capacités d’anticipation et d’action.

Scénarios de crise et capacités d’action des parties prenantes

L’anticipation de la crise pose en effet moins la question de la mise en évidence du mouvement, qu’il s’agisse d’une épidémie, d’un accident industriel, d’une canicule ou d’une inondation que celle des capacités d’action des parties prenantes. La littérature prospective a mis sur le devant de la scène le concept de partie prenante et celui de leur engagement dans l’action pour élargir le spectre des acteurs susceptibles d’être pris en compte, en particulier dans les scénarios extrêmes qui conduisent à penser l’impensable. Ainsi l’anticipation de la crise conduit à un exercice impossible, rempli de contradictions. Il s’agit de chercher à prévoir tout en sachant que la prévision est impossible puisque le futur sera toujours différent de celui qui aura été anticipé. En ce sens, la prospective rencontre les mêmes problèmes que la planification, si tant est que les deux approches soient si différentes l’une de l’autre, le monde de l’entreprise utilisant par exemple le concept de planification par scénarios. Eisenhower insistait sur le fait que les plans étaient inutiles mais que la planification était tout. Ainsi, puisque la crise révélera toujours des surprises, le problème serait alors moins de trouver les bons scénarios de crise que de construire des scénarios qui permettront de tester les capacités d’action des parties prenantes, les mettront dans des situations inconfortables, leur feront perdre le contrôle qu’elles pensent avoir sur l’action.

Ces scénarios d’action ont pour objectif de faire vivre la crise aux parties prenantes, de les obliger à faire des choix d’anticipation, à faire preuve de créativité et à ne pas se reposer sur les seules tendances ou signaux faibles. Un scénario de crise conduit à penser en dehors de de ce que la littérature prospective appelle le cône des plausibles en se posant la question des actes de l’action, des stratégies des parties prenantes, des capacités à agir (figure : Les scénarios d’action en questions).

Les scénarios d’action en questions

Anticiper la crise consiste non seulement à chercher ce que les parties prenantes feront mais aussi ce qu’elles pensent ne pas faire : quels sont les actes que l’on écarte, qui paraissent non soutenables, inacceptables ? Et que finalement les parties prenantes seront peut-être conduites à accomplir dans la crise, comme choisir qui doit être soigné et qui ne le sera pas, comme dans le scénario « Les patients préférés » construit en 2010 pour le Ministère de la Défense (Roubelat, 2016). Derrière ces actes se trouvent des stratégies que les parties prenantes pourront co-construire mais sur lesquelles elles pourront aussi s’affronter, stratégies que certains pourront transgresser, contourner ou tout simplement rendre caduques en innovant et amorcer ainsi un nouveau scénario. Une fois l’imagination mise en mouvement se pose alors le problème des capacités et incapacités à agir des parties prenantes, problème que renforce le décalage temporel posé par le scénario, les capacités du moment de l’anticipation ne correspondant pas à celles des parties prenantes dans la crise. Là encore, l’esprit doit se mettre en mouvement et faire preuve d’imagination pour penser les parties prenantes avec des contours et des modalités d’organisation nouvelles, les scénarios interrogeant celles-ci sur leurs capacités à changer, à évoluer, à se transformer et pour certaines à émerger ou à disparaître dans l’action.

Construire des scénarios d’action pour anticiper la crise est un exercice itératif, pour au moins deux raisons. La première réside dans les rigidités de l’imagination (Burt et Nair, 2020) et dans la difficulté à trouver les mouvements qui permettront aux parties prenantes de la construction de scénarios sinon de penser l’impensable du moins de développer une pensée innovante et créatrice, qui aura pour intérêt de révéler des éléments de la crise qui n’auraient pas été anticipés. À quoi sert un exercice d’anticipation si ses scénarios ne surprennent pas et ne remettent pas les parties prenantes en question ? Parmi les pièges de la prospective figure la pression de la pensée dominante dans un groupe (groupthink) qui élimine, le plus souvent par autocensure, les idées innovantes, d’où l’intérêt de mélanger les expériences et profils de parties prenantes de ces processus d’anticipation, d’autant que les organisations oscillent entre deux injonctions paradoxales : innover et rechercher la conformité, synonymes de tensions et d’incapacité à agir. La deuxième raison est qu’un scénario n’est pas la fin de l’histoire, la crise étant susceptible d’évoluer dans le temps avec différentes phases, les règles et parties prenantes changeant d’une phase à l’autre. Ainsi, une fois un scénario construit, il faudra se demander ce qui se passe après et questionner sa durabilité, ses distorsions et déformations, ce qui conduira à concevoir de nouveaux scénarios et à mettre à l’épreuve les paradigmes.

Les paradigmes à l’épreuve de la crise

Pour les organisations, qu’elles soient publiques ou privées, la crise met à l’épreuve leur recherche de stabilité, de confort, d’avantage concurrentiel durable. Aussi l’anticipation comme la gestion de la crise pose la problématique du rapport à la crise des paradigmes dominants, ces ensembles de règles sur lesquels se mettent d’accord les parties prenantes d’une communauté de manière à agir dans le temps long. Dans sa formalisation du concept de paradigme dans l’explication de la structure des révolutions scientifiques, Thomas Kuhn fait appel aux concepts d’énigme (traduction française de puzzle solving) et d’anomalie. Ainsi, le scénario de crise est-il tout simplement une énigme que la communauté des parties prenantes réussira à résoudre sans remettre en cause le paradigme dominant ou est-il le signe d’une anomalie qui ne pourra être résolue sans changer de paradigme ? La crise et les scénarios sous-jacents sont alors le symbole de la discontinuité de l’action (Wayland, 2019), la crise étant une étape vers un après. Derrière la crise se cachent des problèmes de temporalité qui sont les plus difficiles à anticiper : à quel horizon peut survenir la crise ? combien de temps dureront ses différentes séquences ? le paradigme dominant y survivra-t-il ? Cette dernière interrogation pose la question de l’irréversibilité des changements de règles et de stratégies dans l’action et des transformations des parties prenantes. Si changement de paradigme il y a, le monde d’après ne ressemble plus au monde d’avant, et les scénarios prospectifs en donnent plusieurs ramifications. Celles-ci ne sont pas nécessairement alternatives, les parties prenantes pouvant, en fonction de leurs choix, les jouer simultanément ou parallèlement. Ainsi, les scénarios de crise invitent à questionner les mondes d’après plutôt que le monde d’après, le « et après ? » invitant à explorer les paradigmes émergents sous l’angle de la crise et leur durabilité.

Les temps de la crise questionnent quant à eux le concept même de paradigme. Si règles et parties prenantes se transforment sans cesse, peut-on encore parler de paradigme ? Transformation, transition, enlisement, oscillation, déphasage sont autant de modes de mise en question du paradigme par différents rapports au futur. La transformation, éventuellement précédée d’une transition, suppose un changement de paradigme auquel les scénarios donneront des perspectives à long terme pour anticiper et gérer les crises. Dans l’enlisement, ce sont les dysfonctionnements engendrés par la crise qui deviennent durables, au point de devenir un nouveau paradigme duquel les parties prenantes voudraient sortir. Avec l’oscillation, ce sont deux paradigmes, voire trois ou plus, qui sont joués alternativement, soit de manière cyclique, soit en fonction des circonstances et des stratégies des parties prenantes. Enfin, le déphasage montre des parties prenantes qui semblent être dans le même jeu sans jouer les mêmes règles, certaines d’entre elles les détournant ou se mouvant avec avance ou retard dans le scénario.

Si la prospective est souvent synonyme de temps long, son rapport au temps dans les scénarios la conduit à appréhender la crise sous l’angle des multiples évolutions au court du temps. La crise est le symbole des difficultés qu’ont les individus et les organisations à appréhender, anticiper, gérer le mouvant (Bergson, 1938) et le mouvement (Chia, 1999). Penser la fin de la crise, rechercher un état final, un monde idéal, revient à s’accrocher à une utopique stabilité. Les mondes d’après seront pour les parties prenantes de l’action riches de ramifications, de mouvement. Mais les séquences de la crise sont-elles si différentes de celles de scénarios d’innovation, de scénarios géostratégiques, de scénarios d’usages ? Vus sous l’angle du mouvement et de l’action, les scénarios prospectifs invitent à faire interagir temps longs et temps courts, voire éphémères (Roubelat, Brassett, McAllum, Hoffmann, Kera, 2015). Si les paradigmes ne sont plus d’aucun secours, si les scénarios que nous construirons ne sont pas ceux qui se produiront, faut-il alors chercher à anticiper la crise et les mondes d’après ? Comme les plans, les scénarios sont inutiles d’un point de vue opérationnel pour gérer une crise, mais ils ont l’avantage de mettre notre pensée en mouvement et de nous inviter à questionner la fin des paradigmes, surtout à ne pas oublier que, malgré les difficultés de la crise, des mouvements qu’elle limite et des incapacités à agir qui la rendent plus cruelle encore, le futur appartient au domaine de l’imagination, de la créativité et de l’action.


Références :

Berger G. (1957), “Sciences humaines et prévision”, La revue des deux Mondes, (3), 417-426.

Bergson H. (1938), La pensée et le mouvant, PUF, Paris.

Burt G., Nair A. K. (2020), “Rigidities of imagination in scenario planning: Strategic foresight through ‘Unlearning’”, Technological Forecasting and Social Change, 153, 119927.

Chia R. (1999), “A “rhizomic” model of organizational. Change and transformation: Perspective from a metaphysics of change”, British Journal of Management, 10, 209-227.

Coutau-Bégarie H. (2011), Traité de stratégie, Économica.

Crawford M. M. (2019), “A comprehensive scenario intervention typology”, Technological Forecasting and Social Change, 149, 119748.

Roubelat F., Brassett J, McAllum M., Hoffmann J., Kera D. (2015), “Probing ephemeral futures: Scenarios as fashion design”, Futures, vol. 74, 27-36.

Roubelat F. (2016), « Mouvement, planification par scénarios et capacités d’action. Enjeux et propositions méthodologiques », Stratégique, n°113, 169-188

Wayland, R. (2019), “Three senses of paradigm in scenario methodology: A preliminary framework and systematic approach for using intuitive logics scenarios to change mental models and improve strategic decision-making in situations of discontinuity”, Technological Forecasting and Social Change, 146, 504-516.