Clubs de football : des entreprises comme les autres ?

« Un club de football, c’est une entreprise comme une autre ! » Parfois égrenée par quelques consultants comme ponctuation orale des débats sur l’omniprésence de l’argent dans le sport, cette phrase n’est-elle pas un énième trophée à ranger sur l’étagère à poncifs ? Le but de cet article est de montrer, mêmes aux personnes désintéressées par le jeu, que les clubs (et leur écosystème en général) sont des ovnis économiques.

« Si tu veux du spectacle, va au cirque ! »

S’il fallait trouver une raison à un club de football d’exister au plus haut niveau, ce serait, intuitivement, d’être une entreprise de spectacle. Les spectateurs assistent à un match pour voir du jeu ou de l’enjeu, avoir des émotions, découvrir des phases tactiques ou des gestes techniques encore jamais vus. Si tel est le cas, comment comprendre (voir [SO FOOT (2007)]) Pablo Correa, entraîneur de Nancy, qui déclarait il y a presque 15 ans : « Si tu veux du spectacle, va au cirque ! » ?

Si la phrase peut prêter à sourire, elle porte une double charge sémantique. Elle porte d’abord la marque de son temps, tant les entraîneurs français eurent une fâcheuse tendance à glorifier l’aspect défensif du jeu dans les années 2000, corollaire malencontreux de la victoire de France 98 (ou comment bien défendre  peut permettre d’espérer des résultats). Cette phrase fut cependant reprise presque mot pour mot par Massimiliano Allegri (entraîneur de la Juventus Turin) en 2017, et par Thierry Laurey (entraîneur de Strasbourg) en 2021. Mais elle trahit aussi une dimension économique qui nous intéresse bien plus ici.

Une entreprise… vulnérable

Si un club est une entreprise, c’est une entreprise vulnérable. Le premier risque , non diversifiable, pour un club évoluant dans un championnat national ouvert (1) est son risque sportif, qui peut se traduire ultimement par sa relégation. Avec 38 matches dans l’année, 40 points nécessaires le plus souvent pour se maintenir dans la division, un club qui ne ferait que des matches nuls et quelques exploits (une victoire rapporte 3 points, un match nul 1, une défaite 0) ne terminerait statistiquement pas dans les 2 ou 3 derniers (les malheureux relégués). Ceci faisait dire à Christophe Galtier, alors entraîneur de Saint-Etienne : « On a fini à 0-0. On a préservé le point que nous avions au départ. C’est bien. » Pas très enthousiasmant pour une entreprise de spectacle ! Mais le fait de monter ou descendre d’une division est en fait crucial. Se maintenir, c’est préserver ses revenus, garantir une année supplémentaire de stabilité aux salariés. Là est le sel du sport : le droit à évoluer au plus haut niveau garantit les meilleurs revenus, mais se base sur le verdict du terrain.

Pourquoi une relégation est si problématique ? Premièrement, la relégation occasionne une chute des recettes des droits de retransmission, principale ressource financière des clubs. On peut estimer qu’il y a environ un facteur 10 sur l’enveloppe totale des droits entre la Ligue 1 et la Ligue 2 (de niveau inférieur). Ensuite, les recettes de billetterie du stade sont moins intéressantes car les oppositions sont moins passionnantes (donc les billets moins chers) qu’à l’échelon supérieur. Les horaires des matches ne sont pas les mêmes et sont potentiellement moins attractifs : assister au match est plus compliqué pour les supporters qui travaillent. Enfin, de nombreux joueurs ont des clauses de départ en cas de relégation. Moralité : quand le club négocie dans l’élite au prix fort des contrats, il voit en cas de relégation ses revenus coupés, ses forces vives partir, et ceux qui restent continuent à jouer au prix fort. Autrement dit, la recette est beaucoup plus élastique que la dépense, qui elle est certaine.

Nous en sommes réduits à ce paradoxe : un club de football est une entreprise de (potentiel) spectacle où les clubs doivent lutter pour leur survie en remettant chaque année en jeu leur droit à participer. Avec pour 2 ou 3 d’entre eux une relégation qui est une catastrophe quand les clubs n’y sont pas préparés. C’est du reste une nouvelle bien plus grave pour un gros club (moins préparé à la relégation) que pour un petit club qui n’avait pas vocation à rester dans l’élite. Les exemples sont nombreux : Nantes en 2007 et Monaco en 2011 en France ; Leeds United en Angleterre en 2004 ; les « Knappen » de Schalke 04 (Allemagne) qui descendront en fin de saison 2020-2021, deux ans après avoir lutté au plus haut niveau européen (et vendu aux grands clubs leurs meilleurs espoirs).

Les supporters, également  garants de la valeur du club

Ainsi, avant le spectacle, beaucoup d’entraîneurs préfèrent assurer la survie en se basant sur des principes simples : cohésion défensive, état d’esprit guerrier. Ceci induit (très schématiquement) de l’émoi et des sensations pour les plus petits clubs ; mais suscite de l’ennui chez les supporters des plus grands, irrités du manque d’ambition sportive. Dans ce cas, la rétroaction du manque de spectacle devrait entraîner ennui et désamour des spectateurs : c’est en cela qu’un club de football n’est pas une entreprise. Les supporters ont tendance à suivre leur club quoi qu’il en coûte, ou quelle que soit la qualité du spectacle sur le terrain. Les « bœufs avinés » auxquels on a tendance à assimiler les ultras, sont en fait des suiveurs patients qui donnent ferveur et continuité d’identité au club qu’ils soutiennent . L’élasticité aux résultats du désamour du supporter est donc beaucoup plus faible. C’est un facteur important pour la survie des clubs à long terme. Notons la phrase désormais culte des supporters de Chelsea qui pour protester en avril 2021 contre le projet de Super League, ont scandé « We want our cold nights in Stoke !» signifiant que les supporters ne voulaient pas voir leurs déplacements contre des équipes comme Stoke City être remplacés par des matches réguliers contre les meilleures équipes européennes. Stoke City, club de la ville de Stoke-on-Trent dans le Staffordshire, est un club plus réputé pour la rugosité et l’ennui de son jeu que pour la beauté de la ville   : c’est dire si l’attachement des supporters frise parfois le masochisme.

Le lien club-supporter est donc double. Le club est une entité qui fixe une identité et un support projectif pour le supporter mais ce dernier, contrairement au spectateur de cinéma, est là même quand le film est mauvais. Si les supporters désertaient au moindre mauvais match, « l’entreprise football » ne durerait pas longtemps . C’est ce qui faisait dire à Marcelo Bielsa que « le plus important dans un club de football, ce sont les supporters ». Et à Bill Shankly, le légendaire manager de Liverpool : « Dans un club de football, il y a une sainte trinité : les joueurs, le manager et les supporters. Les présidents n’ont rien à voir là-dedans. Ils sont juste là pour signer les chèques. » Une question très profonde est en jeu. A qui appartient, philosophiquement, le club ? Un propriétaire ne peut gagner de l’argent que si le club est une marque forte, fonction de son degré de notoriété, lui-même fonction directe de l’affection des supporters. Le propriétaire ne peut donc pas totalement négliger les supporters (2) car le club leur appartient moralement et historiquement. Le propriétaire passe, le stade peut changer, mais pas le palmarès ni les chansons. La réponse est encore plus difficile si l’on se rappelle que ce sont généralement les pouvoirs publics qui financent le stade et les moyens d’accès (route, tram, métro) pour y accéder, ou possèdent les terrains d’entraînement.

Un lien social

Cette ferveur se cultive donc, mais pas que par le jeu. A ce titre, la différence culturelle entre pays est enrichissante. Par exemple, le club anglais d’Everton, rival historique du Liverpool FC, est un pionnier de l’action sociale, allant jusqu’à soutenir 20 000 personnes dans ses programmes éducatifs et sociaux (voir [LE TEMPS (2017)]). En avril 2020, les joueurs du club de Tottenham, ne pouvant pas s’entraîner, ont été missionnés pour appeler au téléphone (un par un !) les supporters abonnés et les anciens joueurs du club pour s’assurer qu’ils n’étaient pas en danger ou isolés en pleine crise de la Covid. En France, le club du Havre, déjà très impliqué dans la formation des jeunes, est aussi très présent sur le plan social (voir [ECOFOOT (2021b)]). Tout l’argent ne va donc pas dans les poches de nos milliardaires en short.

La mutation du modèle global

Comme on peut le lire fort justement dans [DRUT (2011)], il y a toutefois eu un glissement du modèle économique global. Il y a encore quelques années, il existait un modèle global de recettes assez universel. Les recettes des clubs étaient alimentées par les sponsors, les subventions et la billetterie. Dans les années 2000, une rotation est apparue dans le modèle de recettes, désormais constituées des droits de retransmission (3), du merchandising et toujours des sponsors et de la billetterie.

Les chiffres officiels, que l’on peut lire dans [DNCG (2019)] sont éclairants. En France, en 2019, les recettes se décomposaient comme suit : 36 % viennent des droits de retransmission télévisés, 16 % de la publicité et du sponsoring, 8  % des recettes des jours de matches, et 25  % des gains sur les transferts (le reste étant ventilé sur d’autres effets). Un quart des recettes se matérialise grâce au flux circulant des joueurs entre les clubs.  Ces chiffres peuvent varier en fonction de l’exposition médiatique du club. Quant aux dépenses, elles sont simples : 55 % des dépenses sont en charges et salaires, 5 % en rémunération des agents (4), 15 % en transferts et mutations, le reste étant réparti entre les autres charges comme la location du stade ou les dépenses pour les déplacements (même source).

La crise de la Covid n’a pas provoqué mais a accéléré des mutations nécessaires. Elle a mis face à leur propre réalité des clubs déjà conscients depuis longtemps des risques inhérents à la fin de l’augmentation perpétuelle des droits de retransmission. Quant au sponsoring, les choses ont déjà changé depuis longtemps avec une polarisation sur les grands clubs. Un sponsor verse typiquement entre 40 et 70 millions d’euros par an pour apparaître sur le maillot d’un club du top 10 européen (voir [FOOTPACK (2021)]) et s’engage typiquement pour une durée de 5 à 7 ans. Si les contrats de sponsoring sont énormes pour les grands clubs, ils peuvent être beaucoup plus réduits, même ramenés à leur taille, pour les clubs plus modestes. On trouve (toujours dans [DRUT 2019]) l’anecdote suivante : en 2017, Adidas aurait dépensé environ un milliard d’euros en partenariats dans le football, ce qui semblait représenter près de la moitié de ses dépenses de marketing, soit un vingt -cinquième de son chiffre d’affaires. La compagnie a utilisé cette formule : « Mean more by doing less. » Plutôt que de tenter d’équiper tous les clubs (comme c’était le cas au début des années 2000), elle se recentre désormais sur les plus gros clubs et les joueurs les plus célèbres, en signant des contrats de très longue durée incluant des clauses de non-performance. Il s’agit du reste d’une tendance lourde : soutenir un joueur permet de le suivre indépendamment de son club, ce qui correspond plus aux nouveaux modes de consommation des plus jeunes, plus intéressés à supporter une star qu’un club.

Mais quel est l’objectif économique poursuivi ?

Dans les faits, les clubs ont tendance à augmenter leurs dépenses après leurs plus grands succès. Voici pourquoi. Outre les primes de résultat, une règle tacite est que pour avoir les meilleurs résultats, il faut avoir les meilleurs joueurs… qui coûtent cher. Payer cher les meilleurs joueurs serait donc le meilleur moyen d’atteindre le succès. Après un succès, un club a tendance à réutiliser la manne issue des récompenses pour prolonger et augmenter ses meilleurs éléments pour les retenir et à aller chercher des joueurs renommés pour compléter son effectif. Le fait est que pour beaucoup de clubs, payer plus est le meilleur espoir de gagner plus sur le terrain. Corrélation ? Causalité ? Endogénéité ? Illusion ? La pratique est en tout cas tenace, et il y a en général une corrélation importante entre la puissance financière et la domination sportive. On estime qu’il faut environ au moins 250 millions d’euros de budget pour atteindre les huitièmes de finale de ligue des champions, et 500 millions pour atteindre les quarts et/ou les demi-finales. La glorieuse incertitude du sport fait (heureusement, parfois) mentir ces chiffres mais les plus hauts sommets ne sont atteints que par « les plus gros  » .

Les réseaux sociaux, nouvelle terre de conquêtes

En lien avec l’attrait des sponsors, le poids accordé à la visibilité sur les réseaux sociaux est de plus en plus important, non pas tant pour les recettes directes qu’ils génèrent que pour l’instauration du club comme une marque mondiale. A la fin des années 90, Pérouse enrôlait le japonais Nakata pour attirer journalistes et supporters nippons. Désormais ce sont les superstars avec un impact en Asie mesuré via Instagram ou Weibo qui permettent de rendre le club visible en Chine ou en Indonésie ; le Real Madrid et le FC Barcelone se prévalent d’environ 250 millions d’abonnés sur Instagram.

Y-a-t-il une valeur fondamentale ?

Nous reviendrons dans un autre article sur le fait que les clubs ne gagnent pas structurellement d’argent, et sur la spécificité de leur compte de résultat. Ce seront deux éléments de réponse qui achèveront de montrer que les clubs ne sont pas des entreprises classiques. Du reste, contre-intuitivement, les montants engagés ne sont économiquement pas si importants. Un club valorisé à 5 milliards d’euros avec 1 milliard de revenus par an serait probablement le club le plus riche du monde. En termes de revenus, cela ne représente pourtant qu’un tiers du chiffre d’affaires total d’une entreprise comme Bonduelle, et en valeur, cela est inférieur à la capitalisation de marché d’Atos, plus petite capitalisation du CAC40. Et ce sans profit ni versement de dividende à espérer. Cet aspect est d’autant plus perturbant pour un économiste que, comme le précise [SZYMANSKI, KUPER (2015)], il n’y a pas à se préoccuper du renouvellement du core business : le jeu de football et ses règles ne changent pas ! Un nouveau club ne peut pas être prédateur d’un club existant puisqu’un nouvel entrant dans une ville devrait avoir un stade et partir d’une division très basse. Il n’y a pas de surprise sur la structure ou la dynamique de la concurrence : il n’y a que de la concurrence sportive, mais peu ou pas de concurrence économique locale.

Conclusion : un écosystème dépendant de ses flux

La crise de la Covid  a montré une chose : le football reste une économie de flux. Une rupture dans les recettes (stades vides, retrait ou faillite d’un opérateur) et toute la machine se grippe. Le deuxième mécanisme qui grippe encore plus la machine, est que la chute des recettes fait se resserrer le marché des transferts. Or, ce marché est vital pour les clubs, soit pour convertir des actifs intangibles en revenus exceptionnels, soit pour matérialiser un gain sur un joueur, soit pour se délester des joueurs les plus coûteux et économiser des salaires. Si elle peut paraître facile, la comparaison de la crise actuelle avec une déflagration atomique est appropriée : la chute des recettes est un blast destructeur, mais l’interruption du cycle des transferts agirait comme le lent poison des radiations.

Notes

(1) Un championnat ouvert est un championnat fait d’une suite de divisions hiérarchisées. Les plus méritants montent dans la division supérieure (on ne peut pas monter plus haut que la première division), plus exposée médiatiquement et de meilleur niveau. Les derniers du classement sont relégués à l’issue de la saison dans la division inférieure. A l’opposé,dans une ligue « fermée » comme dans les sports américains (basket en NBA, hockey en NFL…), il n’y a pas de relégation, il existe un système de limite salariale et les meilleurs nouveaux joueurs sont guidés vers les clubs les plus faibles.

(2) Le président de l’OM, Jacques-Henri Eyraud l’a appris à ses dépens. En conflit avec les supporters, il doit quitter la présidence en 2021 alors que les supporters incitaient au boycott des produits des sponsors du club.

(3) Le livre de [MAES (2019)], s’il est un peu technique, donne un panorama complet de l’histoire et de l’évolution des droits télévisés en Europe.

(4) On estime à 800 millions d’euros par an le montant total des commissions versées aux agents, représentants et intermédiaires (censés initialement réduire l’asymétrie d’information entre un club et un joueur). Source : [DRUT (2011)]).

Références

[AFTER (2021a)] – AFTER FOOT – Podcast du 22 avril 2021

[DRUT (2019)] – Mercato : l’économie du football au 21ème siècle – BREAL, 2^e édition (2019)

[DRUT (2011)] – Economie du football professionnel – La Découverte (2011)

[BANCEL et al. (2019)] – Créer de la valeur dans le football, Comment évaluer les clubs et leurs actifs – Revue Banque (2019)

[MAES (2019)] – Le business des droits TV du foot. Enquête sur une bulle explosive – FYP (2019)

[AFTER FOOT (2021)] – Foot et Fric, L’amour à Mort – No. 1, Eté 2021

[L’OPINION (2021)] – Football : toute une filière économique mise hors jeu – Mai 2020 – https://www.lopinion.fr/edition/economie/football-toute-filiere-economique-mise-hors-jeu-217906

[SO FOOT (2007)] – Pablo Correa : « Si tu veux du spectacle, va au cirque » – Septembre 2007 – https://www.sofoot.com/pablo-correa-si-tu-veux-du-spectacle-va-au-cirque-447291.html

[LE TEMPS (2017)] – Everton, portrait d’un club responsable – Mai 2017 – https://www.letemps.ch/sport/everton-portrait-dun-club-responsable

[SZYMANSKI, KUPER (2015)] – Les attaquants les plus chers ne sont pas ceux qui marquent le plus – DE BOECK SUP (2015)

[ECOFOOT (2021a)] – https://www.ecofoot.fr/city-football-group-investissement-capital-risque-4474/

[ECOFOOT (2021b)] – https://www.ecofoot.fr/interview-clement-calvez-politique-rse-hac-5156/

[FOOTPACK (2021)] – https://www.footpack.fr/125728-quels-sont-les-plus-gros-sponsors-maillots-dans-le-foot

[DNCG (2019)] – Rapport de la DNCG, LFP (2018-2019) – https://www.lfp.fr/DNCG/rapports

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Guillaume Simon

Guillaume SIMON (ENSAE 2005) est chercheur quantitatif en arbitrage statistique, Capital Fund Management, Paris.

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