Big data is watching you ou comment donner du sens au management algorithmique ?

Allons-nous déléguer à un algorithme la gestion des entreprises, ou du moins la partie liée aux Ressources Humaines ? Et si, de plus, les frontières de l’entreprise deviennent floues, quel sera le sentiment d’appartenance, la fierté, d’être inclus dans cette collectivité-entreprise ? 

Dans la perspective d’un tout digital où seule la stratégie serait encore « humaine », il est crucial de bien en connaitre les risques et de préparer la digitalisation.

Les RH (Ressources Humaines) sont en crise. Certes, dans les entreprises qui sont à la pointe des nouvelles technologies, – qu’elle gagnent de colossaux profits ou qu’elles soient en passe de le faire -, l’optimisme est de règle – du moins en apparence -, accompagné d’ambiance conviviale, de salles de repos, de salles de yoga, de travail à la carte, etc.

Mais pour la plupart des autres, le management quotidien est fait de micro-décisions et d’optimisations locales. Et c’est dans ces interstices d’abord que les nouvelles technologies viennent se nicher.

Selon la « théorie de coûts de transaction » c’est l’optimisation de ces coûts (un contrat de travail génère moins de coût qu’un contrat qu’il faudrait élaborer pour chaque tâche) qui détermine le « pourquoi y-a-il une entreprise plutôt que rien ?».

Or les nouvelles modalités contractuelles, dont l’« uberisation » est un exemple, font sauter ce verrou et c’est pourquoi il faut s’attendre à sa généralisation. En effet, une fois les contrats conçus, la gestion peut en être déléguée à un algorithme. Dans ce modèle d’entreprise, il n’est pas facile de savoir si les salariés sont à l’extérieur ou à l’intérieur : les chauffeurs sont-ils dehors ou dedans ? La conversation est exemplaire entre un chauffeur mécontent et le patron d’Uber, forcé de regretter ses paroles comme si le chauffeur était salarié de l’entreprise. Sauf législation adaptée qui requalifierait en salariés ces « fournisseurs »[1], l’ambiguïté risque bien de perdurer.

Ce sont les frontières mêmes de l’entreprise qui deviennent floues, le droit du travail entrant dans une zone grise ; et avec ces frontières, c’est tout l’imaginaire d’appartenance qui s’évanouit, ou du moins se déploie autrement.

Que deviennent alors les traces matérielles de l’entreprise sur lesquelles s’accroche le réel ? Les bureaux individualisés, les notes de services ? Les réunions en grande salle ou en petit comité ? Les pots de fin d’année ou au départ d’un collaborateur ?

Si toute cette matérialité s’évanouit, que reste-il ? Les écrans, la plate-forme, le réseau[2].

Or c’est là qu’un imaginaire sauvage va s’engouffrer.

Car la subjectivité des acteurs, elle, ne disparaît pas pour autant, bien que liée à des dispositifs technologiques. Le management algorithmique tente de la réduire, – cette subjectivité -, à des finalités de profilage et de notation, l’idée étant celle d’un savoir dont l’objectivité serait absolue puisqu’il est éloigné de toute intervention subjective (l’entretien d’évaluation par exemple est teinté de la subjectivité des acteurs).

Par management algorithmique, il faut entendre, comme pour les procédures big data,  une hyper-rationalité qui repose sur la récolte, l’agrégation et l’analyse automatisées de données en quantité massive de manière à modéliser, anticiper et affecter par avance les comportements, les carrières, les performances possibles.

Vers quelle entreprise nous dirigeons-nous ?

Pour conduire ce changement qui ne pourra qu’advenir, les RH doivent le préparer à l’aide d’une connaissance approfondie de la perception de l’entreprise par le personnel.

Si le danger est d’aller vers ce que les prospectivistes appellent « le tendanciel inacceptable », autant s’en prémunir en répondant aux attentes (exprimées ou non) des acteurs pour construire ou reconstruire ce qui fait lien dans un collectivité dont les frontières seront de moins en moins évidentes.

Inacceptable ? Imaginons ce jeune homme qui postule dans une société de conseil. Il a laissé toutes les traces de ses goûts et comportements sur son compte Facebook ; on connaît ses goûts musicaux par ses abonnements sur deux sites de streaming ; il y a quelques années les caméras de surveillance à reconnaissance de visage l’ont repéré lors d’une manifestation pour le mariage pour tous ; on sait ce qu’il achète sur internet et le désir qu’il a de voyager dans les pays d’Asie.

Lorsqu’il sera recruté, l’algorithme notera ses performances et lui proposera un poste d’abord, puis des promotions ajustées.

Quelle image aura-il de l’entreprise qui l’emploie ?

Après les ruptures d’identité des entreprises en raison des fusions, acquisitions, relocalisations, voilà l’instant de la digitalisation.

Devant la quasi-disparition des rapports humains, hiérarchiques ou horizontaux traditionnels, il est décisif d’explorer ce qui fait encore lien dans une organisation, d’en suivre le contenu, et si possible de le contrôler.

Le terrain du changement : les représentations internes de l’entreprise

L’imaginaire contrôlé, c’est exactement, ce qu’on appelle marque ; ici, bien entendu, cet imaginaire porte sur l’interne et sur la population des concernés, qu’il s’agisse des salariés ou des personnes liées par une relation contractuelle[3].

A l’origine limitée à une signature de produit, la marque a en effet progressivement conquis de nouveaux espaces. Elle a simultanément investi le nom des entreprises (la marque « corporate » aussi bien interne qu’externe), puis les domaines non marchands (associations, ONG, etc.), et jusqu’aux partis politiques qui souscrivent très largement au marketing politique, donc au parti-marque ou au candidat-marque (les logos des partis politiques sont par exemple travaillés comme des logos de marque).

On peut classer les représentations de l’entreprise que se font les personnes (je n’ose pas dire les salariés) en trois niveaux, imbriqués, noués, mais qu’on peut séparer d’un point de vue analytique. Ces trois niveaux sont une déclinaison des concepts psychanalytiques : le réel, le symbolique, l’imaginaire.

Ces représentations sont :

• liées au contrats, aux objectifs écrits et mesurables, à l’activité purement marchande ;
• aux relations symboliques d’adhésion aux valeurs explicites ou non écrites ;
• à l’imaginaire d’appartenance, qui situe ce niveau à la marque interne proprement dite.

Préparant un changement d’ampleur, les trois niveaux peuvent faire l’objet d’exploration qualitative (interview en profondeur, groupes) et/ou quantitative (questionnaires administrés au téléphone ou par la plateforme de gestion).

Dans l’enquête qualitative, on va gagner en profondeur ce que l’on perdra en extension (le chiffre ne sera pertinent que lorsque on saura précisément quoi mesurer).

Dans tous les services et niveaux hiérarchiques, et sur un nombre limité de personnes soigneusement choisies en privilégiant la diversité plutôt que la représentativité, il faudra explorer durant une à deux heures la vision qu’ont les personnes interrogées, des thèmes suivants :

1. La rationalité économique et juridique de l’entreprise : les contrats, des règles internes écrites

C’est le niveau de l’opinion interne sur :

• Les transformations du métier,
• Les diversifications des métiers, les prises de participation, les fusions et acquisitions,
• Les transformations de l’entreprise dans le contexte digital, national, européen, mondial,
• Les modifications qui font entrer les entreprises dans l’univers du numérique,
• L’organisation interne,
• Les structures hiérarchiques, les distances hiérarchiques,
• Les rapports holding/filiales,
• Les rapports avec les actionnaires, les syndicats,
• Les rapports numériques organisés avec les consommateurs, les salariés, les actionnaires, les fournisseurs, les analystes financiers, les jeunes diplômés,
• Les rapports et les antagonismes des métiers R&D, finances, marketing, juridique au sein de l’entreprise,

2. Les relations symboliques d’adhésion aux changements

À ce niveau, compte tenu de la nécessité pour l’entreprise, de légitimer son existence sur la place publique au-delà de la simple production de biens et de services, il s’agit d’explorer les volontés de ses membres de se constituer (ou non) comme communauté, de donner sens à son activité à travers un sujet collectif : par exemple, la science au service de la beauté (L’Oréal), le transport au service des parisiens (La RATP),  La nutrition comme médecine (Danone), le développement durable aide les entreprises à la transformation numérique (Atos).

L’effondrement des systèmes idéologiques a en effet laissé la place aux discours des petites communautés (dont l’entreprise est un exemple), mais l’adhésion se heurte aux mouvements de l’organisation hiérarchique, capitalistique et numérique.

Donc les thèmes suivants sont à explorer :

• Type de légitimité de la direction, son devenir dans une direction « sans visage »,
• Le grand récit de l’entreprise, ce qui unifie les niveaux hiérarchiques,
• La vocation de l’entreprise à travers laquelle s’expriment ses valeurs, le progrès, l’éthique, les aspects moraux et sociaux,
• Perception des vecteurs numériques de substitution des communications interpersonnelles.

3. L’imaginaire d’appartenance

Il s’agit d’explorer l’image mobilisatrice et dynamique qui est en relation complexe avec la réalité à travers tous les mécanismes de projection et d’identification :

• A qui, à quoi s’identifie-t-on ? Que deviennent ces processus lorsqu’ils sont médiatisés par les écrans ? Par le président hologramme ?
• Perception du type de management : partenarial, paternaliste, charismatique, bureaucratique ? Impact de la digitalisation sur ces perceptions.
• Perceptions « indigènes », croyance à l’esprit des dirigeants, à leur charisme ; ou au contraire, absence de compréhension des opérations et de la stratégie.
• Sentiment de dépossession par les incessantes modifications

 

Conclusion

C’est une indispensable précaution d’avoir une bonne connaissance du terrain sur lequel porter le changement. Parce qu’il faudra définir ou redéfinir un territoire de sens appropriable qui corresponde aux métiers et aux volontés de l’entreprise ; prévenir la détérioration, sinon améliorer le climat social ; et peut-être provoquer un « déséquilibre dynamique », une image mobilisatrice qui corresponde en même temps à l’identité de l’entreprise et à la vision de son futur.

J’ai illustré le devenir de l’entreprise par la gravure placée au début de l’article. Elle est celle du frontispice du Leviathan de Thomas Hobbes (et pardon Thomas de distordre un peu ton concept …).

Elle représente le Roi dont le corps est fait de la multitude des corps de tous les hommes (le consensus, censé éviter les conflits), tenant d’une main la crosse, symbole de justice (… et de bonne gouvernance) et de l’autre le glaive, celui de la violence légitime (…et d’évaluation/sanction).

Pour éviter un Prince algorithmique, souvenons-nous qu’un Prince est fait de chair et d’os.

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[1] Le Monde daté du 1^ermars 2017  « La discussion entre le conducteur et celui qui est, de fait, son patron s’engage (c’est moi qui souligne). Elle tourne autour de la stratégie de la compagnie et de la rémunération toujours à la baisse des chauffeurs. Elle va rapidement dégénérer ».

[2] cf voir article de Pierre Bismuth « Le futur de la relation humaine dans l’entreprise », récemment paru dans variances.eu

[3] Voir Yves Krief, L’imaginaire de marque, l’explorer, le mesurer, décider. Ed. Kawa 2015