Le leadership, c’est aussi de prévoir et oser l’impossible

Lors du Brexit et de l’élection de Trump, nous avons été témoins de la manière dont de nombreux dirigeants politiques et économiques ont labellisé d’impossible et de catastrophique ce qui allait pourtant devenir la nouvelle réalité. Nous tirons de l’analyse de ces événements quatre stratégies cognitives que nous suggérons à ceux qui exercent un leadership d’entreprise dans un monde en pleine mutation.

Préparez vous à l’impossible !

Il est spectaculaire de constater que ni les dirigeants européens, ni semble t-il les dirigeants britanniques à l’initiative du référendum, ni les marchés financiers ne s’étaient préparés à un vote en faveur du Brexit. De même en 2008, peu, voire aucun groupe bancaire, n’avaient envisagé comme possible la défaillance de Lehmann Brothers sans que la Réserve fédérale américaine ne vienne à son secours. Le phénomène s’est reproduit lors de la campagne de Donald Trump que de nombreux officiels, journalistes et commentateurs ont longtemps raillé, considérant son accès à la présidence des Etats-Unis comme un scénario impossible.

Dans tous ces cas, des décideurs ont utilisé pour leurs analyses, pour leurs orientations stratégiques et pour leurs décisions une structure de pensée unique. Les opinions divergentes ont été considérées comme émanant de personnes non éduquées, de doux rêveurs, voire de vulgaires révolutionnaires. L’absence de « plan B » même succinct est venue confirmer que les options exogènes à la pensée dominante ont été perçues comme impossibles, donc ne méritant même pas l’effort d’une analyse de risque ou de prospective multi-scénarios.

Notre propos n’est pas ici de prendre parti politiquement. Nous voulons souligner qu’au de-là de l’imprévisibilité des grands mouvements de l’histoire il y a une très grande différence entre considérer un événement comme improbable ou comme impossible. En effet, si l’on considère un scénario comme véritablement impossible, par définition, il ne sert à rien de s’y préparer. Alors que si l’on estime un scénario comme improbable, mais non impossible, on lui accorde une place dans son champ de réflexion.

Tout système de pensée, avec ses filtres cognitifs, historiques, culturels ou politiques est porteur à la fois de puissance et de limites. Par ses filtres, il sera possible de distinguer le vrai du faux, l’équitable de l’injuste et le possible de l’impossible. Mais nous oublions parfois que notre perception n’est pas neutre et qu’elle se façonne au travers de filtres.

Alors si vous êtes leaders ou managers, posez vous la question de ce qui vous semble impossible, pour vous, pour votre équipe, pour votre entreprise, ou pour l’écosystème dans lequel vous intervenez. Et imaginez ce qu’il se passerait et ce que pourraient être vos réactions si l’impossible se réalisait.

La démarche, outre ses vertus en matière d’analyses de risque, ouvrira des perspectives créatives et innovantes. Car l’exploration d’un espace considéré jusque là comme impossible vous apportera le bénéfice de la découverte de nouveaux éléments de compréhension, voire de nouveaux possibles. Elle vous permettra non seulement d’identifier des mécanismes intellectuels (scénarios) mais également des ressorts dynamiques (représentations sensorielles de ces scénarios) qui vous seront utiles pour comprendre la réalité présente d’une autre manière.

Accepter la contradiction, y compris sur vos convictions profondes

Le modèle de développement vertical du leadership présenté par David Rooke et William Torbert dans leur article « Les sept transformations du leadership » publié en 2005 par la Harvard Business Review comprend différentes strates de développement du leader. Alors que le leader performeur obtient des résultats en se focalisant sur un objectif, sans en contester le cadre, le leader dans la complexité sait écouter, comprendre et intégrer des points de vue contradictoires.

La démarche de prise en compte réelle des différents points de vue est motivante pour les équipes et les parties prenantes qui se sentent écoutées et qui pourront plus facilement se rallier à la vision du leader. Elle offre aussi au leader l’opportunité de s’ouvrir à d’autres systèmes de pensée et par là-même de mieux appréhender la complexité du réel. Elle lui permet également de mieux comprendre les dynamiques sociales à l’œuvre dans l’entreprise ou sur un marché et lui donne la possibilité de détecter et de comprendre ces micro-signaux qui constitueront les grandes tendances de demain. Quelque soit la pertinence réelle ou supposée du point de vue du leader, la confrontation à la réalité perçue par les parties prenantes permettra d’ajuster sa vision et son projet.

C’est cette qualité d’écoute, qui ne peut se manifester que dans le respect des contradicteurs, qui a de façon évidente manquée à bon nombre de décideurs institutionnels. Non seulement ils n’ont pas su détecter et comprendre le ressenti des électeurs qui allaient se prononcer en faveur du Brexit ou de Donald Trump, mais ils sont restés dans un système de pensée fait de certitudes alors qu’il eut sans doute été intéressant de questionner celles-ci.

En fait, le paradoxe est classique. Dans les entreprises à forte distance hiérarchique, le décideur qui est sensé être le mieux informé pour prendre des décisions pertinentes n’a souvent pas accès à toute une classe d’informations, celles considérées comme dérangeantes ou venant contredire le discours officiel. Or ce sont précisément ces informations ou analyses à contre-courant qui sont les plus importantes, en ce que certaines d’entre elles seront les ferments des courants dominants futurs.

Alors si vous êtes leader ou manager, repérez celles et ceux qui ont les idées, points de vue et analyses les plus dérangeants pour vous. Et posez-vous les questions suivantes : pourquoi mes contradicteurs pensent-ils comme ils pensent ? Que ressentent-ils ? Quelles sont leurs expériences ? En quoi est-il important pour eux de penser ce qu’ils pensent ? Et aussi, pourquoi leurs points de vue sont-ils si dérangeants pour moi ? Que remettent-ils en cause dans mon propre système de pensée ? Vous pourrez ainsi accéder à une multitude de points de vue et enrichir le vôtre.

Clarifiez les responsabilités de chacun

La frustration est fréquente dans le monde de l’entreprise lorsque qu’un dirigeant écoute ses équipes au moment d’un choix difficile ou d’une transformation de l’organisation. Une véritable écoute peut aboutir pour le décisionnaire à reconsidérer et affiner sa propre évaluation de la situation. La frustration se produit lorsque l’écoute est fictive, lorsque toutes les portes sont en fait fermées. Il arrive en effet que des dirigeants d’entreprise n’écoutent leurs contradicteurs que dans une démarche d’apparence, en sachant pertinemment qu’ils ne tiendront pas compte de ces points de vue. Leur attitude est alors purement superficielle, non authentique et parfois même tout à fait hypocrite.

Une autre cause de frustration est elle aussi fréquente. C’est celle qui naît de la confusion des contradicteurs qui comprennent l’écoute de leurs dirigeants comme un pouvoir de codécision. Lorsque la décision du dirigeant ne va pas dans le sens des contradicteurs, ceux-ci peuvent alors avoir l’impression de ne pas avoir été écoutés.

Pour éviter ces deux types d’écueil, il est nécessaire d’adopter une démarche authentique, celle de l’intérêt réel, de la curiosité bienveillante pour les points de vue divergents, tout en respectant la qualité du décisionnaire.

« C’est la marque d’un esprit cultivé qu’être capable de nourrir une pensée sans la cautionner pour autant » disait Aristote. Ainsi, il sera essentiel de bien définir le cadre de la démarche et de la clarifier auprès de toutes les parties prenantes. En particulier, il s’agira de bien être d’accord sur le processus de décision et de la responsabilité afférente à la décision.

Pour faire le parallèle avec le champ politique, il semblerait qu’au delà des apparences, tant pour le Brexit que pour l’élection de Donald Trump, il n’y ait pas accord complet de tous les acteurs du système sur le processus de décision, puisque certains après le vote en faveur du Brexit ont demandé un nouveau vote ou le non respect du vote, et que pour l’élection du Président américain, certains ne lui reconnaissent pas la légitimité des urnes.

Dans la microsociété constituée par une entreprise, la confusion ou le désaccord sur les mécanismes de l’écoute, de la réflexion, de l’investigation, du partage ou de la décision posent également des problèmes majeurs en termes de motivation des équipes et de mise en œuvre des décisions prises par le leader individuellement ou collectivement.

Osez l’impossible !

Bien des entreprises vivent sous la dictature des résultats à court terme ou sont focalisées (presque) exclusivement sur leurs chiffres trimestriels. Le problème n’est pas d’utiliser des indicateurs financiers de performance, mais que ces indicateurs priment parfois sur la vision économique, industrielle ou sociale. Il y a ainsi souvent confusion entre vision et ambition. Augmenter une part de marché ou bien un taux de rentabilité constituent des ambitions mais non des visions. Ce qui motive les équipes, tout comme pour les électeurs, c’est la vision portée par leurs leaders.

En des temps de mutation, la vision s’inscrit dans une réalité qui n’est pas encore. Paradoxalement, les visions les plus prometteuses seront parfois aussi celles qui paraissent comme impossibles. Mais il arrive qu’elles ne soient impossibles que selon des schémas de pensée anciens, à « périmètre constant ». Le miroir à deux faces que nous offrent les événements du Brexit et de l’élection de Donald Trump montre d’un côté la croyance que certains scénarios sont impossibles, alors qu’au même moment l’autre face présente la croyance que tout est possible. La contradiction n’est qu’apparente. Outre le fait que ces deux croyances soient portées par des acteurs différents, ceux qui s’arrêtent à l’impossible fondent leur point de vue sur une perception analytique et statique, alors que ceux qui croient en l’impossible s’inscrivent dans une dynamique qui transforme les ressorts mêmes de l’équation.

Alors si vous êtes leaders ou managers, peut-être est-il temps de dépasser le stade des convictions pour les transformer en vision utile et motivante pour votre entreprise et l’écosystème dont elle fait partie. Encore vous faudra t-il promouvoir votre projet tout en intégrant des sensibilités diverses. Cette expression du leadership nécessite certainement du courage, celui de s’exprimer, de donner une direction, d’embarquer des équipes (ou des électeurs) dans un projet dont il n’est pas possible de mesurer avec certitude tous les futurs. Ce faisant, peut-être saurez-vous créer une dynamique qui permettra de transformer la part de rêve et d’impossible en réalité concrète, stratégique et bénéfique.