Première partie : une pensée systémique vouée à l’étude des systèmes

Introduction

Jacques Lesourne (1928-2020) est sans doute principalement connu pour sa fonction de directeur du journal Le Monde, exercée entre 1991 et 1994. Ce bref épisode d’une longue vie professionnelle consacrée à la réflexion et à l’action ne doit cependant pas faire oublier qu’il est aussi et surtout un économiste novateur, s’inscrivant dans le courant évolutionniste, ainsi qu’un prospectiviste de grand talent, notamment président de l’association Futuribles international de 1998 à 2013.

Jeune ingénieur-élève des Mines dans les années 1950, il a pour professeur le futur prix Nobel Maurice Allais, qui lui fait découvrir le calcul économique. Jacques Lesourne en deviendra à son tour l’un des promoteurs[1]. Après un passage aux Charbonnages de France, il prend en main sa destinée en créant la Société d’économie et de mathématiques appliquées (SEMA), une entreprise de conseil qu’il présidera pendant presque vingt ans, de 1958 à 1975.

C’est à la SEMA que sont élaborés et développés les outils d’analyse prospective, tels qu’ils seront ensuite déployés, sous la direction de Jacques Lesourne, dans de grandes opérations de prospective, telles que le projet Interfuturs de l’OCDE (1976-79), visant à étudier « l’évolution future des sociétés industrielles avancées en harmonie avec celle des pays en développement » ; ou encore, le projet FutuRIS de l’Association nationale de la recherche et de la technologie (ANRT), un dispositif d’étude et d’orientation du Système français de recherche et d’innovation (SFRI), mis en place entre 2003 et 2005 et sur lequel nous reviendrons.

Il devient professeur au Conservatoire national des arts et métiers (CNAM) à partir de 1974 où, dans la lignée de Jean Fourastié, il est titulaire de la chaire de Statistiques industrielles. Également directeur du Laboratoire d’économétrie, il prend peu à peu ses distances vis-à-vis du modèle standard de la théorie microéconomique, socle du calcul économique. Il développe une approche alternative, la microéconomie évolutionniste, rendant compte des phénomènes d’auto-organisation. Nous y reviendrons également.

Ainsi que le laisse transparaître cette biographie accélérée[2], les registres d’activité de Jacques Lesourne sont multiples : analyse prospective, conseil, recherche en économie théorique. En revanche, sa mécanique intellectuelle et sa manière de piloter un projet sont invariantes, quel que soit le contexte. Cet invariant constitue un véritable « système cognitif lesournien » : un « système », non pas selon la connotation étroite d’une organisation rigide et figée, que le terme pourrait inadéquatement suggérer, mais selon l’acception beaucoup plus large et positive d’une structure de pensée vivante, ouverte et adaptative. L’objet de cet article est de mettre le système cognitif lesournien en lumière et en valeur, en l’illustrant à travers des exemples.

  • Au premier rang des invariants – on ne s’en étonnera pas ! – le recours à une méthode systémique, consistant à formuler toute question posée, ou à la reformuler quand elle est mal posée, en l’analyse d’un système, avec ses entrées et ses sorties, ses variables directrices, internes et externes, ses acteurs et leurs stratégies, sa finalité, ses forces et ses faiblesses, ses menaces et ses opportunités, etc. Pour Jacques Lesourne, circonscrire et décrire un « système pertinent », une maquette du système réel, est le prérequis indispensable à l’étude des possibles évolutions de ce système, de son éventuelle réorientation, de sa régulation, de son pilotage.
  • Autre constante, allant de pair avec la démarche systémique, sa scrupuleuse déontologie intellectuelle, consistant à ne jamais « mettre la charrue avant les bœufs », à ne pas céder aux mirages de l’intuition, à ne pas se précipiter d’emblée vers des perspectives d’évolution, des préconisations, ou encore des conclusions scientifiques dans le domaine de la recherche, avant de les avoir préalablement assises sur une analyse rigoureuse et complète.
  • À noter également, son souci permanent d’impliquer fortement les acteurs dans la démarche de réflexion, qu’il s’agisse d’un panel de décideurs ou d’une équipe de recherche. La pensée de Jacques Lesourne ne se manifeste pas comme un Deus ex machina sorti de son seul cerveau et devant s’imposer à ses interlocuteurs. Elle chemine plutôt via un processus interactif et continu d’imprégnation et d’accompagnement, afin de susciter une meilleure adhésion, une appropriation des idées, facteurs essentiels pour qu’une poursuite autonome de l’action puisse s’effectuer dans la durée et sans lui, après une phase initiale de mise en place sous sa direction.
  • Soulignons enfin le remarquable talent de Jacques Lesourne, dans la construction et la rédaction de synthèses lumineuses, à partir d’un puzzle dispersé, constitué de nombreuses pièces éparses et souvent disparates, issues de diverses analyses partielles, et dont l’assemblage complexe semble, au premier venu ou au premier regard, presque hors de portée.

Les auteurs de ce texte ont collaboré avec Jacques Lesourne, dans l’une ou l’autre de ses nombreuses entreprises – car on pourrait aussi le définir comme un « entrepreneur intellectuel » –, et nous avons tous vécu des expériences similaires. Pour en rendre compte, notre contribution commune n’est pas construite comme une séquence de témoignages, mais comme l’examen successif de trois thématiques : les concepts, le changement, les valeurs.

(i) Quels sont les concepts fondamentaux qui structurent la façon de penser de Jacques Lesourne? Autrement dit, quels sont les ingrédients du système cognitif lesournien ?

(ii) Comment Jacques Lesourne a-t-il accompagné le changement à travers de grandes opérations de prospective ? Et comment cette pratique est-elle sous-tendue par sa représentation mentale des transformations de l’économie, de la société et, plus généralement, de toute organisation ?

(iii) Quelles sont les valeurs humanistes et aussi, tout simplement humaines, qui ont guidé l’action de Jacques Lesourne auprès des décideurs publics et privés et qui ont forgé sa vision lucide de l’avenir ?

Dans cette première partie de l’article nous traitons des concepts (section I-1) puis nous montrons comment ceux-ci ont-été mobilisés dans un grand chantier de prospective conduit par Jacques Lesourne dans une période de changement rapide (section I-2). Dans la seconde partie, nous poursuivrons avec une tentative de représentation formelle du changement, avant d’aborder la question des valeurs et celle de la vision du futur.

I-1. Les concepts fondateurs du système cognitif lesournien

Sorte de « face cachée » de l’œuvre de Jacques Lesourne, sa contribution en tant que chercheur au développement de la théorie de l’économie évolutionniste n’en est pas moins majeure. En outre, elle permet de mieux comprendre comment il appréhende les comportements des acteurs économiques et sociaux qu’il s’efforce de modéliser. Cet apparent détour par la théorie est ainsi précieux dans notre analyse du système cognitif lesournien, car c’est empreint d’une figuration abstraite des agissements de l’homme en société que Jacques Lesourne interagissait lui-même concrètement avec les acteurs de la vraie vie ! Le système cognitif lesournien se miroite donc, en quelque sorte, dans le système cognitif abstrait dont Jacques le théoricien dote les agents de ses modèles !

Dans les années 1990, Jacques Lesourne, assisté de Gilbert Laffond, dirige le laboratoire d’économétrie du CNAM, où il se consacre à l’économie évolutionniste. En contraste avec le modèle canonique de la théorie microéconomique, cette dernière part de l’hypothèse réaliste que les agents d’un système économique ou social ne son ni parfaitement rationnels, ni parfaitement informés. Ils tâtonnent, ils apprennent, et il en résulte, pour le système, des devenirs et des équilibres différents de ceux prévus par la théorie standard, très souvent plus conformes aux observations. Animant une petite équipe associant, au-delà de son laboratoire, plusieurs chercheurs extérieurs au CNAM[3], parmi lesquels Gisèle Umbhauer, Jacques Lesourne jette les bases d’une Économie de l’ordre et du désordre[4] et propose ses Leçons de microéconomie évolutionniste[5]. Un ouvrage de mélanges en son honneur Décision, prospective, auto-organisation[6], contient également plusieurs écrits sur ses contributions à la théorie économique et atteste de son apport en tant que chercheur.

Temps, espace, hasard, apprentissage et auto-organisation

Jacques Lesourne voit l’économie comme un système. Il considère notamment le « marché » comme une « institution créatrice », où les agents interagissent, sous les effets conjugués du hasard et de l’adaptation. Il convient de souligner, à cet égard, les rôles complexes, non linéaires, que jouent le temps et l’espace dans le système cognitif que la vision évolutionniste prête aux acteurs.

Par exemple, leur apprentissage n’est pas régulier dans le temps : vitesses différentes, inerties, stop and go, bifurcations du fait d’explorations, percolation… Cet apprentissage est guidé par une volonté d’amélioration plutôt que d’optimisation des gains, se manifestant sous différentes formes : anticipations de portée plus ou moins longue, réplications, mimétisme, stimuli déclenchés par le franchissement de seuils de mécontentement. L’apprentissage dépend d’une diffusion de l’information, elle-même liée à l’espace dans lequel évolue l’acteur : réseaux de voisinage connexes ou non, fréquence des rencontres ; un espace qui peut en outre se transformer, du fait de la volonté ou du hasard…

L’idée fondamentale est que ce processus complexe est créateur, auto-organisateur, et que ce qui est créé « dépend du chemin », c’est-à-dire de la façon dont s’opèrent les rencontres entre acteurs, les apprentissages et les explorations. La diversité comportementale, temporelle et spatiale, peut-être vue, au moins en partie, comme un élargissement de l’espace des stratégies des acteurs en interaction. Par exemple, si un acteur observe qu’ajuster progressivement son comportement fait émerger, du fait de la réaction des autres acteurs, un équilibre qui lui convient davantage que celui qui prévaudrait suite à une adaptation rapide de sa part, alors il va volontairement réduire sa vitesse d’adaptation.

En effet, à l’inverse d’un système mécanique ou naturel, où les réactions des éléments ne sont pas stratégiques, la volonté et la rationalité, certes limitée chez les agents des modèles de Jacques Lesourne, ne sont jamais totalement absentes d’un système humain. En particulier, les acteurs peuvent apprendre sur leur façon d’apprendre. Ils peuvent délibérément choisir de ne pas tenir compte de toute l’information disponible : l’Histoire est riche d’exemples où le simple fait d’exécuter lentement des ordres émis, ou le fait de feindre une compréhension partielle ou lente des informations mises à disposition, a permis de faire échouer volontairement certains processus aux effets potentiellement indésirables. Nous en donnerons plus loin un exemple, à propos de la politique de clémence de l’Autorité de la concurrence.

De l’art du stratège à l’industrie de la matière grise

Les concepts de temporalité, d’espace stratégique, de rationalité limitée et d’apprentissage constituent les briques de base d’une représentation structurée du changement, socle de la pensée de Jacques Lesourne. Il n’est donc guère étonnant qu’il se soit intéressé de près à la stratégie militaire. Après tout, « l’art difficile de réfléchir pour agir », est de même nature pour un stratège militaire, un stratège d’entreprise ou un stratège public.

La formulation « Un art difficile : réfléchir pour agir », est due à Jacques Lesourne et elle figure en tête de l’un des chapitres, dans l’ouvrage collectif La prospective stratégique d’entreprise[7]. À cette époque, Jacques Lesourne conseille des grandes entreprises publiques désireuses d’anticiper des transformations qui se sont révélées souvent bien plus rapides encore que celles imaginées. Ce faisant, il s’est rapproché des « scénarios de surprise européens » qu’il avait proposés avec l’équipe de prospective d’EDF dans la deuxième moitié des années 1980.

L’ouvrage de prospective stratégique fait souvent référence à la stratégie militaire, notamment à travers deux cas approfondis par Anne Roubelat, dans son travail de thèse sous la direction de Jacques Lesourne. Ces deux cas, la campagne d’Italie de Bonaparte en 1796, d’une part, l’entrée dans la Grande guerre en 1914 avec le plan XVII, d’autre part, mettent le décideur en action, dans un monde où la matière grise est un art et pas encore une industrie, même si, s’agissant du second exemple, la formalisation de la réflexion était déjà bien engagée.

La campagne de 1796 nous présente un Bonaparte combinant différentes échelles de temps, expliquant l’ensemble de ses décisions et des actions de son armée : l’échelle, longue, des communications avec le Directoire car il faut un mois pour qu’une dépêche envoyée de Savone arrive à Paris ; celle, stratégique, où il déplace son armée de manière à isoler ses adversaires et à les battre séparément ; celle, tactique, de la création d’une supériorité numérique de ses forces au point d’impact, alors que, réunies, les forces ennemies sont supérieures aux siennes.

Le cas du début de la première guerre, quant à lui, nous révèle un Joffre cherchant à exercer des relations de dominance sur son Gouvernement et sur ses alliés, afin d’éviter une rupture dans sa ligne de défense, qui deviendra le front. Pour assurer dans des délais minima la mobilisation et la concentration d’une armée de conscription de 700 000 hommes, Joffre avait obtenu l’adoption du Plan XVII par le Conseil supérieur de la défense nationale. Il avait dû intégrer, dans ses prévisions, des comportements futurs possibles, non seulement de l’ennemi, mais encore des alliés. Si les hypothèses sur l’ennemi et les configurations correspondantes de la concentration résultaient d’une réflexion sur les avenirs possibles, le Plan XVII, qui contenait la réponse tactique à ces scénarios prospectifs, devait aussi, indépendamment des contraintes stratégiques militaires, être conforme aux préoccupations politiques du moment. Son adoption par le Gouvernement était en effet la condition nécessaire de son application.

À travers leurs règles d’action, ni Bonaparte ni Joffre ne cherchent la meilleure décision. Comme le souligne Jacques Lesourne, « contrairement à ce que pensaient jadis les spécialistes de la recherche opérationnelle, il y a plusieurs solutions acceptables pour un même problème », et non pas une seule et unique meilleure option. On retrouve ici la rationalité limitée de Herbert Simon. Ainsi, les décideurs peuvent-ils commettre de nombreuses erreurs et violer les canons d’une rationalité pure et parfaite. Heureusement, leurs qualités, l’environnement, ou le temps leur permettent de rétablir la situation du moment ; même si, dans le temps long, le recul historique et les transformations de la vision du monde pourront conduire à faire évoluer le jugement porté sur leurs décisions, dans un sens parfois inconcevable par les contemporains.

Au cours du XXe siècle, ce qui était l’art du stratège s’est peu à peu mué en une véritable « industrie de la matière grise ». Dès 1970, alors qu’il est aux manettes de la SEMA avec Richard Armand et Robert Lattès, Jacques Lesourne a mis en évidence l’éclosion de cette industrie de l’intelligence[8] avec « l’explosion de l’aide à la décision », « la révolution informatique », « l’essor de la prospective », pour reprendre quelques-uns des titres de chapitres de Prospective stratégique d’entreprise.

I-2. Le changement : l’anticiper, l’accompagner, le modéliser

Le « changement » : comment l’anticiper, comment le maîtriser, comment l’orienter et le piloter ? Vers quel nouvel équilibre conduit-il ? Afin de fixer les idées, il est utile de se référer à un exemple emblématique. Examinons à cet effet l’un des grands chantiers d’analyse et de conduite du changement dirigés par Jacques Lesourne : le projet FutuRIS de l’ANRT, dont Rémi Barré a été une cheville ouvrière.

Le projet FutuRIS[9]

FutuRIS, comme d’ailleurs le projet Interfuturs conduit par l’OCDE à la fin des années 1970, illustre bien la manière dont Jacques Lesourne, dans des périodes de changement rapide, a mis en œuvre l’analyse de système, l’analyse stratégique, ainsi que la prospective, comme aides aux politiques publiques.

L’opération FutuRIS comprend deux phases. En 2003-2004, une analyse initiale est menée dans le cadre de l’ANRT : « Prospective du système français de recherche et d’innovation (SFRI) à horizon 2020 » ; puis, de 2005 à 2015, une série d’études stratégiques sur le SFRI est produite et consignée dans des rapports annuels. Le but de ces initiatives est d’apporter des éléments utiles à réorienter les politiques de recherche et d’innovation, dans le contexte de l’évolution structurelle du SFRI.

Nous nous situons à la fin de la période issue de la loi Chevènement de 1982. Le mouvement « Sauvons la recherche » de 2004 est né, nous entrons dans un nouveau modèle : celui de la loi de programme pour la recherche de 2006, par la suite révisée en 2013 et 2020. C’est donc une période charnière pour la France, mais aussi au plan international, avec le développement d’opérations de foresight dans divers pays européens en soutien des politiques de recherche et d’innovation. Dans la sphère académique, s’élabore concomitamment une conceptualisation des « systèmes d’innovation », l’OCDE faisant figure de pionnière en la matière, s’appuyant notamment sur les travaux de Richard Nelson[10] ou de Bengt-Åke Lundvall[11].

Dans cette mouvance d’ensemble, l’opération française FutuRIS se donne pour objectif une prospective du système de recherche et d’innovation, conduisant à identifier des « questions essentielles » et des « éléments structurels de politique publique ». Cette opération a accompagné la préparation de la loi de 2006, dont elle a directement influencé plusieurs dispositions, grâce en particulier au rôle décisif de Robert Chabbal, ancien Directeur général du CNRS et alors au cabinet du Ministre de l’enseignement supérieur et de la recherche, François Goulard.

Que nous révèle l’opération FutuRIS à propos du « système cognitif lesournien » ? Plusieurs éléments majeurs ressortent :

– La notion de système est la clé de voûte méthodologique, articulée à la démarche prospective et à l’analyse stratégique. Le SFRI a été décomposé en six sous-systèmes – ou composantes. L’une d’elles est la relation science – innovation – société, elle-même décrite par plusieurs paramètres. Des hypothèses sont faites sur les évolutions possiblement contrastées des composantes : pour science – innovation – société, le spectre s’étend des conflits et blocages systématiques aux négociations basées sur des dispositifs participatifs. La combinaison de telles hypothèses pour chacune des six composantes permet de construire différents scénarios du SFRI : six sont sélectionnés, depuis « L’étiolement défensif » à « Acteur d’une Europe-puissance ». Ces scénarios sont évalués à l’aune d’objectifs et de critères, permettant d’identifier des « questions essentielles ». Celles-ci, enfin, mises en regard de l’examen des forces et faiblesses et éclairées par des comparaisons internationales, deviennent la trame d’analyses stratégiques.

– La rationalité est élargie à une variété de dimensions. L’emboîtement système- prospective-stratégie, par sa capacité d’intégrer des éléments hétérogènes, est le gage d’une rationalité élargie. Rappelons à cet égard que le RIS de FutuRIS est l’acronyme de « Recherche-Innovation-Société » : c’est pourquoi valeurs et représentations par rapport à la technologie, pratique de la démocratie, ont fait l’objet de travaux approfondis, intégrés dans l’analyse ; ont également contribué à la réflexion générale les aspects géopolitiques, notamment la place de la France en Europe et la place de l’Europe dans le Monde.

– Le travail collectif et participatif est au cœur du dispositif. Le travail en groupes diversifiés est à la base du dispositif FutuRIS: quatre groupes de 20 à 30 personnes sont constitués, avec pour intitulés : « excellence », « compétitivité », « citoyenneté », « environnement ». Ces groupes produisent la base de connaissances nécessaire à la description du système et au diagnostic. Ils construisent les hypothèses d’évolution des composantes constitutives des scénarios du SFRI.

– Analyse de système et analyse sectorielle se fertilisent de manière croisée. La décomposition en sous-systèmes, renvoyant à différents secteurs d’activités ou champs de préoccupations, offre aux acteurs un cadre analytique familier, leur permettant de s’investir pleinement dans les travaux. Ce découpage induit aussi des diagnostics et des perspectives de politique publique directement parlants pour les acteurs et les décideurs ; et ceci, sans abandonner la vision d’ensemble, à laquelle les sous-systèmes sont toujours rapportés.

– Quantitatif et qualitatif se complètent utilement. Le SFRI peut être décrit comme un ensemble de flux liés au financement – par l’Etat, les régions, l’industrie – de l’exécution de la recherche par les laboratoires publics et les laboratoires industriels. On peut alors traduire chaque scénario du SFRI en un tel tableau de flux financiers, dont on peut ensuite déduire une série d’indicateurs d’activité et de performance, permettant de quantifier les scénarios qualitatifs et fournissant un cadre de cohérence, au moins partiel, utile à l’évaluation comparative des scénarios.

– La puissance publique est érigée en État-stratège, devant mener des politiques volontaristes pour impulser le changement. Le fil d’Ariane, souvent implicite, des diagnostics et perspectives de l’opération FutuRIS, a consisté en une ambition réformatrice, un plaidoyer pour effectuer certains changements. Un aspect-clé de l’opération est en effet la promotion d’une capacité stratégique nationale digne de ce nom, associant des entités publiques autonomes et responsables (organismes de recherche, universités…) et des entreprises.

– L’architecture est celle d’un éclectisme épistémologique soigneusement agencé. Fait de modélisation, de travail participatif, d’interdisciplinarité (économie, science politique, statistique…), de monographies, etc., le système construit par Jacques Lesourne afin de mener à bien l’opération est un écheveau complexe, dont chaque composante est portée à un haut niveau de professionnalisme et s’agence étroitement avec les autres.

Ainsi, FutuRIS a dressé un diagnostic de l’état du SFRI, basé sur des critères d’analyse, à la fois méthodologiques et éthiques. La ligne rouge de Jacques Lesourne, aussi bien dans le diagnostic que dans les recommandations, est de refuser absolument – et de débusquer – les faux-semblants et les hypocrisies, comme par exemple :

– afficher des priorités qui ne seraient en réalité qu’un saupoudrage non chiffré ou qu’une liste de sujets jugés « intéressants », prélude au statu quo;

– parler de stratégie sans avoir mis en évidence les forces et les faiblesses, ce qui ne peut que conduire à des vœux pieux et à l’impossibilité du changement ;

– se satisfaire de gouvernances floues, ne permettant pas de savoir qui est responsable de quoi, un risque pour la démocratie et pour le bon fonctionnement des organisations ;

– se contenter d’évaluations non suivies d’effets, s’apparentant alors à des simulacres joués par des acteurs irresponsables, car déresponsabilisés ; une situation aux antipodes d’une ambition rationalisante.

En bref, la méthode de Jacques Lesourne est davantage qu’une exigence méthodologique : elle porte très haut ce que l’on pourrait appeler une « éthique de la méthode ». Nous y reviendrons dans la seconde partie de cet article.

 

Mots-clés : Jacques Lesourne – Changement – Décision – FutuRIS – Interfuturs – Prospective – Histoire – Stratégie – Économie évolutionniste –  Auto-organisation – Apprentissage – Défense nationale – ENSAE – ENSAI.

 

Cet article a été initialement publié le 14 juin 2021.

* La matière de cet article est tirée d’une table ronde qui a réuni les quatre auteurs au cours d’un colloque d’hommage à Jacques Lesourne (Actes à paraître), tenu le 27 mai 2021 sous l’égide de l’Académie des technologies (dont il était un des membres fondateurs), de l’Association nationale pour la recherche et la technologie (ANRT), du Conservatoire national des arts et métiers (CNAM), de l’Institut français des relations internationales (IFRI) et de l’association Futuribles International.

[1] Jacques Lesourne, Le calcul économique, Paris, Dunod, 1964 (réimpr. 1972), II-252 p.

[2] Pour une auto-biographie détaillée, voir : Jacques Lesourne, Un homme de notre siècle : de Polytechnique à la prospective et au journal Le Monde, Paris, O. Jacob, 2000, 676 p.

[3] Notamment : Gilbert Laffond (professeur au CNAM), Marc Beveraggi, Patrick Cohendet, Jean Lainé, Jean-François Laslier, André Orléan, Éric Renault, Hélène Salmona-Caron, Gisèle Umbhauer, Bernard Walliser, Claude Weisbuch.

[4] Jacques Lesourne, L’économie de l’ordre et du désordre, Paris, Economica, 1991, 213 p.

[5] Jacques Lesourne, André Orléan et Bernard Walliser, Leçons de microéconomie évolutionniste, Paris, O. Jacob, 2002, 260 p.

[6] Fabrice Roubelat, Michel Godet, Jacques Thépot, Assaad Saab, Décision prospective, auto-organisation : mélanges en l’honneur de Jacques Lesourne, Paris, Dunod, 2000, 504 p.

[7] Jacques Lesourne et Christian Stoffaës, La prospective stratégique d’entreprise : de la réflexion à l’action, Paris, Dunod, 2001, VI-406 p.

[8] Voir : Richard Armand, Robert Lattès, Jacques Lesourne, Matière grise année zéro, Paris, Denoël, 1970.

[9] Voir : Jacques Lesourne et Denis Randet (préface de Jean-François Dehecq), La recherche et l’innovation en France : FutuRIS 2009, Paris, O. Jacob, 2009, 446 p.

[10] Économiste américain, l’un des pères de la théorie évolutionniste du changement, avec Sydney G. Winter.

[11] Économiste suédois, spécialiste de l’économie de l’apprentissage (learning economy) et créateur du concept de « système d’innovation ».

 

Nicolas Curien, Rémi Barré, Anne Marchais-Roubelat & Gisèle Umbhauer
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