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Nous avons appris avec une grande tristesse le décès de Philippe Nahum survenu le 4 juillet dernier. Philippe s’était affirmé au cours des 20 dernières années comme un acteur majeur de la finance française. Dès les premières étapes de sa carrière, il avait acquis une forte notoriété grâce aux initiatives qu’il avait prises au sein de Cortal, avec notamment le lancement de la Sicav des Sicav, innovation majeure du marché de l’épargne dans les années 90. Il avait ensuite exercé d’importantes responsabilités, en tant que Directeur Général de Fidelity Investissements, puis Directeur général de Oddo Gestion Privée, avant de revenir au sein du groupe BNP Paribas en tant que membre du comité exécutif de BNP Paribas Personal Investors. Nous l’avions alors interviewé pour la rubrique Tête d’Affiche du numéro 45 de Variances, que nous publions de nouveau aujourd’hui. Il avait ensuite rejoint Lazard Frères Gestion en 2014 en tant qu’Associé gérant, en charge du Marketing et de la Stratégie.

Le visage toujours animé d’un grand sourire, il était non seulement doué d’une grande vivacité et d’une intelligence remarquable, mais il nous avait frappé lors de nos rencontres par sa grande gentillesse et son souci de concilier une vie professionnelle bien remplie et passionnée avec une volonté d’implication auprès des plus démunis. Toutes nos pensées accompagnent sa famille et ses proches dans ces circonstances très douloureuses.

 

Pour le comité éditorial

Eric Tazé-Bernard


Esprit vif, oeil pétillant, Philippe Nahum partage avec les lecteurs de Variances un parcours de 25 ans passés dans le secteur financier, des services aux particuliers à la gestion d’actifs ou à la gestion de portefeuilles privés. Il nous livre quelques enseignements tirés d’une expérience de manager acquise dans différents types d’entreprises – française ou étrangère, grand groupe coté ou société familiale – et ses réflexions sur la crise que traverse le monde financier.

Variances – Philippe, peux-tu nous décrire en quoi consiste ta position actuelle ? 

Philippe Nahum – J’ai rejoint en 2005 le métier « Personal Investors » de BNP Paribas qui propose du conseil en investissement et des services de courtage à des clients « affluents », en Europe et en Asie. J’ai d’abord assuré pendant six ans la direction de B*Capital, structure qui offre aux particuliers un accès direct aux marchés (actions, obligations, dérivés…) ainsi que du conseil en investissement (pour ceux qui veulent prendre la décision finale d’acheter ou de vendre) et de la gestion sous mandat (pour ceux qui préfèrent déléguer la gestion). B*Capital est aussi l’actionnaire majoritaire de Portzam-parc, société de Bourse spécialisée dans les petites et moyennes capitalisations.

Il y a un an, on m’a confié une « mission centrale » au niveau de BNP Paribas Personal Investors pour améliorer la réactivité et accélérer le partage d’expertises et d’expériences entre toutes les entités. Cette mission est centrée autour de quatre axes :

  1. le conseil aux investisseurs privés : sur les marchés, en allocation d’actifs et sélection de fonds. Nous cherchons ainsi à éclairer les clients dans leurs choix, en distinguant bien les stratégies fondamentales des stratégies de trading à court terme,
  2. aider les clients à mieux comprendre et gérer les risques qu’ils prennent, ainsi qu’à protéger leur patrimoine,
  3. développer l’offre de produits et services,
  4. enfin ce que nous appelons le « business intelligence », qui vise à fournir les bonnes informations aux bonnes personnes au bon moment.

V – Après plus de dix années passées chez Cortal au cours de la décennie 1990, tu as retrouvé une activité qui t’est chère ? 

Ph. N. – J’ai effectivement apprécié la capacité d’innovation de Cortal Consors, dont la création est déjà en soi une innovation. Cortal était née de l’idée nouvelle à l’époque que l’on pouvait vendre des produits financiers directement aux particuliers, sans passer par un réseau bancaire. Le patron de la Compagnie Bancaire, André Lévy- Lang, recherchait un mode de distribution plus léger et moins coûteux. C’était une époque de forte innovation financière, dans laquelle Cortal faisait preuve d’une grande rapidité d’exécution. Olivier Le Grand, qui dirigeait déjà Cortal dans les années 80, était très intéressé par la créativité, mais plus encore par l’innovation, c’est-à-dire la capacité à mettre en œuvre des idées nouvelles. Cortal a fusionné au début des années 2000 avec l’entreprise allemande Consors, dont la culture est différente, mais également innovante, notamment grâce à des partenariats avec des universités ou des start-ups. Cortal Consors, qui est issue du rapprochement, a continué à innover, par exemple avec la communauté « Hopee » : les investisseurs intéressés par la bourse éprouvent le besoin d’échanger avec d’autres personnes, mais comment savoir si l’on discute avec des investisseurs qui ont du talent ? En lançant Hopee, Cortal Consors a cherché à les identifier : tout membre qui poste une recommandation sur hopee.fr doit la justifier. Les membres sont évalués et classés selon leur niveau de compétence. En un clin d’œil, chaque membre peut visualiser les meilleurs conseils boursiers des autres et se tenir informé de son propre classement.

V – Tu as évolué dans différentes cultures d’entreprises, quelles leçons en tires-tu ? 

Ph. N. – Même sorti d’une bonne école comme l’ENSAE, on n’arrive pas dans le monde du travail en disant : «Voilà comment il faut faire». Chaque type d’entreprise a sa culture, son mode de fonctionnement, qu’il faut décrypter. Et chacune de ces cultures peut apporter beaucoup.

Une entreprise familiale de taille moyenne, comme Oddo où j’ai dirigé la gestion privée, a une bonne capacité d’adaptation aux évolutions du marché. L’avantage d’une entreprise française est qu’elle connaît bien les spécificités de son marché. Une condition de réussite est, bien entendu, d’y être accepté et apprécié par l’actionnaire majoritaire de l’entreprise. L’expertise compte, mais on gagne la confiance du dirigeant et des équipes en étant surtout proche du client.

Travailler pour un acteur d’origine américaine qui a connu un grand succès dans son pays pose d’autres challenges : Fidelity, dont j’ai dirigé la filiale française, m’a permis de rencontrer et côtoyer des esprits rapides et brillants. Toutefois, une entreprise de cette taille ne demande pas aux équipes locales d’avoir des idées nouvelles, mais plutôt de mettre en œuvre les actions qui ont permis de rencontrer le succès dans d’autres pays. D’où le risque d’une certaine « myopie » vis-à-vis des conditions locales. Dans ce contexte, le rôle des hommes proches du terrain est de constituer une force de rappel et d’éviter un trop grand écart par rapport à la réalité du marché. Cela demande des compétences différentes de celles que l’on enseigne dans une grande école scientifique : il faut communiquer, bien expliciter ses idées et ses hypothèses, car ces dernières ne sont pas évidentes pour qui ne partage pas la même culture. Enfin, l’avantage d’un grand groupe comme BNP Paribas qui emploie près de 200.000 personnes dans plus de 80 pays, c’est d’offrir des opportunités d’évolution à tout moment de sa carrière.

« Animer des équipes d’experts est un challenge spécifique »

V – Tu as maintenant une longue expérience du management, les méthodes dans ce domaine doivent-elles également être adaptées à l’environnement ? 

Ph. N. – Animer des équipes d’experts est un challenge spécifique : ceux-ci sont très investis dans leur métier ; très sollicités par l’extérieur ; et parfois plus fidèles à leur métier ou leurs clients qu’à l’entreprise où ils travaillent. Pour les fidéliser, nous pouvons leur offrir une certaine autonomie, la possibilité de contribuer à des projets communs, et les aider à donner un sens à leur travail. Une autre manière d’apporter de la valeur ajoutée à des experts est de permettre des échanges avec d’autres personnes ayant des expertises différentes.

Un autre challenge est venu de la crise et des changements financiers, réglementaires, et d’image. Il faut dans cet environnement maintenir le moral et la fierté des équipes.

Les profils que j’ai recherchés pour les équipes que j’ai animées devaient bien sûr être dotés d’une forte expertise, mais les qualités humaines, et notamment la capacité à travailler en équipe, se sont révélées au moins aussi importantes.

Si je dresse le bilan de mes expériences de management, il me semble que dans ce domaine on se forme surtout par l’exemple (et le contre-exemple parfois…). J’ai eu la chance de côtoyer différents modèles de manager. Chez TGF, dans le groupe Caisse des Dépôts où j’ai commencé ma carrière en tant qu’actuaire, avec François Delavenne, manager visionnaire et passionné, et Pierre Simonet[1]. Puis chez Cortal, dont le patron était initialement Michel Cicurel, grand communicateur, j’ai eu la chance de travailler sous la responsabilité d’Olivier Le Grand (1976), esprit rapide, capable de faire confiance, et croyant aux vertus de l’intelligence collective.

V – N’es-tu pas tenté de tirer parti de cette expérience en te lançant dans un projet de création d’entreprise ? 

Ph. N. – J’ai par le passé posé les premières pierres d’un projet visant à interfacer des données financières en temps réel, des modèles de pricing d’instruments financiers et des tableurs Excel. Ce projet a été développé avec l’aîné de mes frères, qui par la suite a créé et développé une société en faisant évoluer ce concept. J’ai apprécié le fait de travailler « avec les moyens du bord », de faire évoluer rapidement les produits en fonction des besoins des premiers clients sans qu’il soit nécessaire de passer par des processus de décision complexes. En même temps, il faut reconnaître que travailler dans une grande entreprise bien positionnée dans son domaine présente des avantages certains, comme le fait d’être moins seul et de se confronter au quotidien à des professionnels de bon niveau.

« La qualité du raisonnement ne suffit pas, il faut être capable de communiquer et de convaincre »

V – Comment réagis-tu à la profonde crise morale qui affecte le secteur financier ? 

Ph. N. – L’image des banques et sociétés financières a été ternie ; et elles sont accusées d’être « avides » et de faire des profits énormes en faisant payer les risques par les autres, notamment par les contribuables. Elles ont peut-être manqué de transparence en assurant la promotion d’instruments trop compliqués ; et pour certaines d’entre elles de rigueur dans leur travail, en faisant par exemple trop confiance aux notations. Bien sûr, ce n’est pas l’image que nous voulons avoir : nous avons comme objectif d’être utiles, honnêtes, sérieux, bref fiers de ce que nous faisons.

Devons-nous pour autant changer de métier ? Non. Il faut bien que quelqu’un accompagne les épargnants dans leur investissement et les entreprises dans le financement de leur croissance et de leur développement ! Nous devons en revanche faire preuve de vigilance pour respecter nos propres valeurs.

Pour mon métier de conseil aux particuliers, l’enjeu est d’aider le client à choisir entre différents investissements qui présentent des profils rendement / risque différents. On voit parfois certains acteurs vendre du rêve en présentant uniquement les potentiels de gains pour faire acheter des placements qui finalement ne servent pas l’intérêt des clients. Pourtant, même si cela semble évident, un client ruiné est un client perdu ! Notre intérêt est de conserver nos clients dans la durée, et donc de les aider à faire fructifier leur épargne.

Une approche plus en phase avec nos valeurs, et heureusement plus fréquente en France, est d’éclairer le client sur les risques, pour qu’il ne choisisse pas les produits uniquement en fonction du potentiel de gain. Les équipes que j’anime investissent beaucoup pour aider les clients à maîtriser leurs risques. Nous nous assurons pour cela de la cohérence entre le niveau de risque des produits et des stratégies proposées et le profil de l’investisseur, que nous l’aidons à définir. Nous développons également des actions de formation, tant en réunissant physiquement certains de nos clients à travers des Webinars que par des vidéos mises en ligne sur notre site.

« On apprend beaucoup des autres, autant donc identifier les gens de qualité qui nous apprendront le plus »

V – Quel a été l’apport de ta scolarité à l’ENSAE dans ta carrière, et quels conseils formules-tu aux jeunes ENSAE ? 

Ph. N. – L’ENSAE correspondait précisément à mes goûts pour les mathématiques et l’économie. J’ai par ailleurs apprécié cette formation qui laissait une large place aux faits, au quantitatif, à la logique – un bon moyen d’éviter des erreurs de raisonnement souvent commises, par exemple par ceux qui confondent corrélation et causalité. Je m’aperçois d’ailleurs qu’en dehors de mon expérience chez Oddo, j’ai toujours été entouré d’ENSAE, et que les gens formés à cette Ecole ont une culture avec laquelle je me sens à l’aise. L’Ecole donne les outils pour se faire sa propre opinion sur un sujet, en partant des faits et des chiffres, et en évitant la paresse intellectuelle qui conduit à céder à des comportements moutonniers. Je ne prétendrai pas que les ENSAE ont prévu plus que les autres la crise que nous affrontons depuis 2008, mais il me semble que notre bagage nous a permis d’identifier des situations aberrantes et de se poser de bonnes questions.

Cela dit, la qualité du raisonnement ne suffit pas, il faut être capable de communiquer et de convaincre, ce qui requiert aussi d’autres compétences. Je trouve que la scolarité de l’ENSAE ne valorisait pas suffisamment cette dimension communication, dont j’ai réalisé toute l’importance au cours de ma carrière. Mais peut-être est-ce le cas aujourd’hui ?

Mon conseil à de jeunes ENSAE est de ne surtout pas chercher à maximiser ses gains à court terme. Un début de carrière est extrêmement important, et il faut en profiter pour apprendre le plus possible. Choisir aussi les personnes plutôt que les organisations : on apprend beaucoup des autres, autant donc identifier les gens de qualité qui nous apprendront le plus.

Dans les métiers d’expertise qui sont souvent les nôtres, il ne faut pas tout demander à sa DRH en termes de formation et d’évolution, mais avant tout s’ouvrir : lire, discuter avec ses pairs, se tenir informé des évolutions…

Deux dernières remarques qui s’appliquent autant à la vie personnelle qu’à la vie professionnelle. Il faut savoir donner sans toujours chercher à recevoir. Et savoir bien s’entourer.

Propos recueillis par Eric Tazé-Bernard  


[1] ENSAE (1978) et Président de l’Association des Anciens de 1988 à 1989