{"id":7461,"date":"2023-05-22T07:15:14","date_gmt":"2023-05-22T05:15:14","guid":{"rendered":"https:\/\/variances.eu\/?p=7461"},"modified":"2023-05-22T07:19:53","modified_gmt":"2023-05-22T05:19:53","slug":"investing-with-external-managers-a-report-by-norges-bank-investment-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/variances.eu\/?p=7461","title":{"rendered":"Investing with external managers – A report by Norges Bank Investment Management"},"content":{"rendered":"

Pour mettre en \u0153uvre une allocation d\u2019actifs, de nombreux investisseurs choisissent, plut\u00f4t que de s\u00e9lectionner des titres, d\u2019investir en fonds ou, lorsque leur taille le leur permet, en mandats d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s \u00e0 des g\u00e9rants externes. La s\u00e9lection de fonds d\u2019investissement et de g\u00e9rants constitue ainsi une composante importante de la gestion de portefeuilles financiers et fait l\u2019objet d\u2019une abondante litt\u00e9rature[1]<\/sup><\/a>\u00a0: les g\u00e9rants de talent existent-ils, comment les identifier, comment les int\u00e9grer dans un portefeuille ? Alors, quand l\u2019un des principaux investisseurs de la plan\u00e8te, le fonds souverain norv\u00e9gien (NBIM)[2]<\/sup><\/a>, livre en 2020 dans un rapport tr\u00e8s d\u00e9taill\u00e9 les le\u00e7ons qu\u2019il tire de vingt ans d\u2019investissement dans des g\u00e9rants externes, l\u2019int\u00e9r\u00eat de tout professionnel de ces m\u00e9tiers ne peut manquer d\u2019\u00eatre \u00e9veill\u00e9.<\/p>\n

Rappel historique\u00a0: de mandats r\u00e9gionaux \u00e0 des mandats sp\u00e9cialis\u00e9s<\/strong><\/h3>\n

La gestion externe chez NBIM a commenc\u00e9 en 1998, avec une s\u00e9lection initiale de quatre gestionnaires[3]<\/sup><\/a> indiciels puis, suite \u00e0 leur sous-performance, NBIM est pass\u00e9 \u00e0 la s\u00e9lection de gestionnaires actifs dans les trois principales r\u00e9gions (Am\u00e9rique du Nord, Europe et Asie-Pacifique). Au bout de trois ans, ces mandats ont \u00e9t\u00e9 compl\u00e9t\u00e9s par d\u2019autres plus restreints, ax\u00e9s sur les entreprises de petite capitalisation et les march\u00e9s \u00e9mergents, avec une concentration sur des mandats mono-pays.<\/p>\n

Des mandats sectoriels ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 octroy\u00e9s \u00e0 partir de 2001 sur la technologie, la sant\u00e9, les services financiers, puis sur des segments de plus en plus \u00e9troits (biotechnologies, technologies m\u00e9dicales\u2026) dans l\u2019anticipation que les g\u00e9rants sp\u00e9cialis\u00e9s sur ces secteurs apporteraient une expertise de l’industrie et du paysage concurrentiel mondial compl\u00e9mentaire de celle de g\u00e9rants g\u00e9n\u00e9ralistes. Un certain nombre de mandats sectoriels ont toutefois souffert pendant la crise financi\u00e8re de 2008-2009, conduisant NBIM \u00e0 mettre fin \u00e0 ces mandats, puis \u00e0 abandonner toutes les strat\u00e9gies sectorielles en 2013. L\u2019institution fait cependant le constat que cette exp\u00e9rience l\u2019a aid\u00e9e \u00e0 structurer les investissements qu\u2019elle a lanc\u00e9s en 2009 dans des mandats environnementaux.<\/p>\n

Des g\u00e9rants externes pour quelles classes d\u2019actifs ?<\/strong><\/h3>\n

Comme on vient de le voir, les strat\u00e9gies d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es par NBIM \u00e0 des g\u00e9rants externes ont vari\u00e9 dans le temps. La focalisation initiale sur les grands march\u00e9s r\u00e9gionaux a \u00e9volu\u00e9 vers les actions des pays \u00e9mergents et de petites capitalisations, qui sont aujourd’hui les seules strat\u00e9gies d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es par NBIM. Les autres strat\u00e9gies ont progressivement \u00e9t\u00e9 abandonn\u00e9es, soit en raison de performances d\u00e9cevantes, soit par internalisation, ou bien encore du fait de la difficult\u00e9 \u00e0 identifier des indices de r\u00e9f\u00e9rence appropri\u00e9s pour en mesurer les performances. NBIM a ainsi d\u00e9montr\u00e9 sa capacit\u00e9 \u00e0 s’adapter aux changements d\u2019environnement de march\u00e9 et \u00e0 tirer les le\u00e7ons de son exp\u00e9rience pass\u00e9e.<\/p>\n

Pour NBIM, la s\u00e9lection de gestionnaires s\u2019appuie sur une vision du monde et sur l\u2019anticipation de grandes tendances pour lesquelles une expertise externe semble n\u00e9cessaire. Ainsi, c\u2019est une vision pr\u00e9coce, au d\u00e9but des ann\u00e9es 2000, de l’\u00e9mergence future de la Chine comme puissance de premier plan, qui a conduit NBIM \u00e0 rechercher des sp\u00e9cialistes de ce march\u00e9.<\/p>\n

La d\u00e9cision de NBIM de d\u00e9l\u00e9guer des mandats sectoriels reposait par ailleurs sur l\u2019id\u00e9e que les g\u00e9rants disposeraient de sources d’information diff\u00e9rentes de celles utilis\u00e9es par les g\u00e9rants de mandats r\u00e9gionaux, et lui apporteraient donc de la diversification.<\/p>\n

La d\u00e9l\u00e9gation de mandats environnementaux \u00e0 partir de 2009, sur les th\u00e8mes de l\u2019\u00e9nergie \u00e0 faible \u00e9mission, la gestion des ressources naturelles (eau en particulier) et les autres technologies environnementales, a r\u00e9pondu quant \u00e0 elle \u00e0 la volont\u00e9 de l\u2019institution de mettre en \u0153uvre une politique d\u2019investissement responsable. Apr\u00e8s des r\u00e9sultats initiaux positifs, tous les mandats environnementaux ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9sili\u00e9s en 2018 pour les raisons suivantes : absence d\u2019indice de r\u00e9f\u00e9rence reconnu, volont\u00e9 de s\u2019appuyer sur les capacit\u00e9s internes \u00e0 l\u2019institution et r\u00e9allocation du budget de gestion active vers les mandats pays.<\/p>\n

Quelles sont les qualit\u00e9s recherch\u00e9es chez les g\u00e9rants s\u00e9lectionn\u00e9s ?<\/strong><\/h3>\n

NBIM se concentre en priorit\u00e9 sur des g\u00e9rants adoptant une approche fondamentale bas\u00e9e sur une recherche approfondie.<\/p>\n

En termes de structure capitalistique, NBIM marque une pr\u00e9f\u00e9rence pour les g\u00e9rants \u00e9voluant au sein de soci\u00e9t\u00e9s non cot\u00e9es, qu’il juge plus stables et moins sujettes \u00e0 des conflits d’int\u00e9r\u00eats potentiels.<\/p>\n

Mais pour NBIM, ce sont surtout les talents individuels qui comptent. L\u2019institution s\u00e9lectionne les g\u00e9rants qui auront la responsabilit\u00e9 de ses portefeuilles, et pas n\u00e9cessairement ceux propos\u00e9s par leur soci\u00e9t\u00e9. Elle s\u2019appuie pour cela sur des discussions approfondies et nombreuses organis\u00e9es au sein des gestionnaires pr\u00e9s\u00e9lectionn\u00e9s, afin de comprendre les processus d\u00e9cisionnels et les personnalit\u00e9s des individus. Pour NBIM, les caract\u00e9ristiques essentielles recherch\u00e9es sont une curiosit\u00e9 intense, de l’humilit\u00e9 et une capacit\u00e9 \u00e0 changer d’avis car il est n\u00e9cessaire de s’adapter aux changements d\u2019environnement de march\u00e9, sans s\u2019obstiner sur une approche qui ne fonctionne plus.<\/p>\n

Pour g\u00e9rer ses mandats sectoriels, NBIM est all\u00e9 jusqu\u2019\u00e0 chercher \u00e0 identifier des sp\u00e9cialistes d\u2019une industrie disposant d\u2019une expertise approfondie sur un segment de march\u00e9 pr\u00e9cis, par exemple de jeunes analystes employ\u00e9s par des organismes de recherche r\u00e9put\u00e9s, titulaires d’un doctorat et susceptibles de devenir des g\u00e9rants de portefeuille performants. L’objectif \u00e9tait de fid\u00e9liser ces personnes, de les financer en d\u00e9but de carri\u00e8re et de pouvoir \u00e9ventuellement les suivre en cas de d\u00e9part vers une autre soci\u00e9t\u00e9 de gestion. Les r\u00e9sultats ont toutefois \u00e9t\u00e9 d\u00e9cevants, en particulier pendant la crise financi\u00e8re de 2008-2009. Pour NBIM, ces analystes ont eu tendance \u00e0 rester trop concentr\u00e9s sur les fondamentaux des entreprises en ne prenant pas en compte l\u2019influence des \u00e9volutions mondiales, alors que les gestionnaires exp\u00e9riment\u00e9s ont su mieux r\u00e9agir. Ce constat rejoint celui de Kacperczyk et al.[4]<\/sup><\/a>, qui ont montr\u00e9 dans un article publi\u00e9 en 2009 que les g\u00e9rants de portefeuille talentueux sont ceux qui sont \u00e0 la fois capables de s\u00e9lectionner les bons titres dans les \u00ab\u00a0booms\u00a0\u00bb et de bien \u00ab\u00a0timer\u00a0\u00bb le march\u00e9 en p\u00e9riode de r\u00e9cession. Ainsi, comprendre le march\u00e9 et son influence sur les titres est essentiel pour surperformer, et un g\u00e9rant sp\u00e9cialiste des actions est n\u00e9cessairement davantage qu’un pur expert de la s\u00e9lection.<\/p>\n

Enfin, sur les actions de petite capitalisation et les march\u00e9s \u00e9mergents, NBIM juge important de s\u2019appuyer sur des g\u00e9rants bas\u00e9s localement, que l\u2019institution juge mieux plac\u00e9s pour \u00e9valuer l’environnement institutionnel et les cons\u00e9quences des mesures gouvernementales, rencontrer les entreprises et appr\u00e9cier les risques de gouvernance d’entreprise. NBIM consid\u00e8re \u00e9galement que ces g\u00e9rants locaux disposent d\u2019un meilleur acc\u00e8s \u00e0 des informations souvent publi\u00e9es dans la langue locale. Ce besoin de proximit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 encore renforc\u00e9 suite \u00e0 la mise en \u0153uvre d\u2019une politique d\u2019investissement responsable\u00a0: sur ces march\u00e9s en effet, les risques de gouvernance sont plus \u00e9lev\u00e9s, ce qui justifie un dialogue direct et r\u00e9gulier avec les entreprises d\u00e9tenues.<\/p>\n

Des moyens de s\u00e9lection et de suivi tr\u00e8s sophistiqu\u00e9s<\/strong><\/h3>\n

Afin de s\u00e9lectionner ses g\u00e9rants, NBIM a estim\u00e9 avoir besoin d’outils internes pour d\u00e9velopper sa propre expertise de s\u00e9lection et de construction de portefeuilles de g\u00e9rants, sans recourir \u00e0 des consultants. La d\u00e9cision a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 prise de confier la responsabilit\u00e9 de la s\u00e9lection des g\u00e9rants externes, non pas \u00e0 un comit\u00e9 d’investissement, mais plut\u00f4t aux g\u00e9rants de portefeuille de l\u2019institution. Ces derniers, \u00e9tant eux-m\u00eames en charge d\u2019investir dans des soci\u00e9t\u00e9s cot\u00e9es, pouvaient ainsi apporter leur exp\u00e9rience mais aussi l\u2019enrichir.<\/p>\n

A l\u2019origine, NBIM a souhait\u00e9 appuyer sa s\u00e9lection sur l\u2019envoi de questionnaires, avant de s\u2019apercevoir que les r\u00e9ponses apport\u00e9es par les g\u00e9rants interrog\u00e9s sur les sujets relatifs \u00e0 l’\u00e9quipe et au processus d\u2019investissement n’\u00e9taient pas vraiment pertinentes. Pour NBIM, la performance historique n’est pas non plus une information tr\u00e8s utile et il importe avant tout de disposer d’un acc\u00e8s complet et direct aux g\u00e9rants et \u00e0 leurs portefeuilles d\u00e9taill\u00e9s\u00a0: en d\u2019autres termes, \u00ab\u00a0dis-moi ce que tu ach\u00e8tes et ce que tu vends, je te dirai qui tu es\u00a0\u00bb. Cela a conduit NBIM, sur la base d\u2019entretiens individuels pouss\u00e9s, destin\u00e9s \u00e0 bien comprendre les processus de d\u00e9cision, \u00e0 rep\u00e9rer des g\u00e9rants individuels aux comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques, parfois diff\u00e9rents de ceux propos\u00e9s par les soci\u00e9t\u00e9s de gestion\u00a0: les g\u00e9rants les plus talentueux ne sont pas toujours ceux qui sont mis le plus en avant par leur employeur.<\/p>\n

Un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 de l’expertise de NBIM a \u00e9galement consist\u00e9 \u00e0 construire une base de donn\u00e9es renseignant les historiques des portefeuilles, afin d’identifier les g\u00e9rants aux caract\u00e9ristiques les plus attrayantes. Cette base a aid\u00e9 NBIM dans la construction de ses portefeuilles de g\u00e9rants et l’ex\u00e9cution des transactions. De plus, il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9 que tous les mandats seraient d\u00e9tenus sur un compte s\u00e9par\u00e9 aupr\u00e8s de la Norges Bank en tant que d\u00e9positaire, ce qui a permis \u00e0 NBIM d’\u00e9valuer avec pr\u00e9cision la fa\u00e7on dont chaque sp\u00e9cialiste g\u00e9rait ses actifs, ainsi que de surveiller le niveau de tr\u00e9sorerie dans les portefeuilles des gestionnaires et donc de pouvoir l’ajuster \u00e0 un niveau global si n\u00e9cessaire. Cela permettait aussi \u00e0 NBIM, en cas de r\u00e9siliation du mandat, de simplement annuler l’autorisation de n\u00e9gociation, et la transition pouvait \u00eatre g\u00e9r\u00e9e en interne.<\/p>\n

En termes de suivi, des directives ont initialement \u00e9t\u00e9 fix\u00e9es aux g\u00e9rants en termes de tracking error<\/em> [5]<\/a> maximum, mais elles ont ensuite \u00e9t\u00e9 supprim\u00e9es pour leur permettre de construire des portefeuilles concentr\u00e9s, d\u00e9tenant une forte proportion de soci\u00e9t\u00e9s hors de l’indice de r\u00e9f\u00e9rence. En revanche, dans le cadre de sa politique d\u2019investissement responsable, NBIM s\u2019est donn\u00e9 la possibilit\u00e9 depuis 2017 d\u2019imposer \u00e0 ses g\u00e9rants des directives de d\u00e9sinvestissements de certaines entreprises jug\u00e9es particuli\u00e8rement vuln\u00e9rables \u00e0 certains risques, notamment de gouvernance.<\/p>\n

En termes de construction de portefeuille, NBIM recherche la diversification entre les mandats de gestion qu\u2019elle octroie selon diff\u00e9rents crit\u00e8res\u00a0: type de processus de d\u00e9cision\u00a0; comportement dans les phases de crise\u00a0; localisation g\u00e9ographique \u2013 avec une pr\u00e9f\u00e9rence pour les g\u00e9rants situ\u00e9s loin des grandes places financi\u00e8res -. NBIM revendique \u00e9galement une approche \u00ab\u00a0contrariante\u00a0\u00bb, consistant \u00e0 renforcer ses positions sur un g\u00e9rant apr\u00e8s une p\u00e9riode inhabituelle de sous-performance, \u00e0 condition, bien s\u00fbr, de rester confiant dans l’approche de ce g\u00e9rant .<\/p>\n

Des r\u00e9sultats tr\u00e8s positifs<\/strong><\/h3>\n

NBIM a mesur\u00e9 la contribution de la gestion externe au rendement global de son portefeuille \u00e0 2,1% en termes bruts annualis\u00e9s (et +1,8% en termes nets) sur 20 ans. Cette contribution a \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement importante dans le cas des strat\u00e9gies \u00e9mergentes, de petites capitalisations et environnementales.<\/p>\n

Cette surperformance s\u2019est accompagn\u00e9e d\u2019un ratio d’information[6]<\/sup><\/a> de 86 points de base (pb), largement sup\u00e9rieur \u00e0 la cible initiale de 25 pb, et dont la contribution principale provient de\u00a0 la construction du portefeuille, dont 23 pb pour le seul effet de diversification entre les g\u00e9rants. Cette diversification a pour origine la recherche par NBIM de g\u00e9rants aux approches diff\u00e9rentes, qui se manifeste par des corr\u00e9lations moyennes n\u00e9gatives entre les rentabilit\u00e9s exc\u00e9dentaires des mandats s\u00e9lectionn\u00e9s sur les diff\u00e9rentes strat\u00e9gies\u00a0: dit autrement, les p\u00e9riodes de surperformance des g\u00e9rants ne co\u00efncident g\u00e9n\u00e9ralement pas.<\/p>\n

La qualit\u00e9 du \u00ab\u00a0timing\u00a0\u00bb et celle de l\u2019 \u00ab\u00a0horizon\u00a0\u00bb ont \u00e9galement apport\u00e9 des contributions positives \u00e0 la performance. Pour le premier point, cela signifie que NBIM a tendance \u00e0 investir dans des g\u00e9rants avant qu’ils ne surperforment de mani\u00e8re plus significative que la moyenne. Le second refl\u00e8te la capacit\u00e9 \u00e0 rester plus longtemps investi sur des g\u00e9rants performants et \u00e0 se d\u00e9barrasser plus rapidement des autres.<\/p>\n

Quelques le\u00e7ons pour les s\u00e9lectionneurs de g\u00e9rants<\/strong><\/h3>\n

Les principales conclusions que l’on peut tirer de ce rapport sont les suivantes\u00a0:<\/p>\n

– Il est plus facile d’identifier les g\u00e9rants surperformants sur des march\u00e9s moins efficients tels que les petites capitalisations et les march\u00e9s \u00e9mergents.<\/p>\n

– Si l\u2019on en croit NBIM, la personnalit\u00e9 des individus en charge de la gestion des portefeuilles prime sur l\u2019analyse des processus d\u2019investissement, en tout cas dans le domaine de la gestion des actions. On peut toutefois supposer que la conclusion ne serait pas la m\u00eame dans le domaine de la gestion obligataire qui repose bien davantage sur des mod\u00e8les et outils quantitatifs sophistiqu\u00e9s.<\/p>\n

– Les observations de NBIM sur le r\u00f4le respectif des analystes et des g\u00e9rants, dans le cas des institutions qui distinguent les deux r\u00f4les, tendent \u00e0 montrer que si les premiers sont tr\u00e8s utiles pour g\u00e9n\u00e9rer des id\u00e9es et pour mener des recherches approfondies, ils ne sont pas n\u00e9cessairement les plus comp\u00e9tents pour construire des portefeuilles.<\/p>\n

– NBIM constate, de mani\u00e8re r\u00e9confortante, l\u2019impact positif des crit\u00e8res de durabilit\u00e9 sur la performance et la r\u00e9duction des risques, en particulier sur les march\u00e9s \u00e9mergents.<\/p>\n

– Paradoxalement, la s\u00e9lection de g\u00e9rants est dans une large mesure une activit\u00e9 d’allocation d’actifs. Elle requiert en effet une vision des environnements dans lesquels les g\u00e9rants talentueux sont particuli\u00e8rement susceptibles de performer, une aptitude \u00e0 bien d\u00e9finir les pond\u00e9rations des diff\u00e9rents g\u00e9rants et \u00e0 effectuer une allocation dynamique entre eux.<\/p>\n

– L\u2019exp\u00e9rience de NBIM montre \u00e9galement l\u2019importance des outils. La valeur ajout\u00e9e g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par NBIM dans la s\u00e9lection de g\u00e9rants s\u2019appuie en effet sur un syst\u00e8me de suivi de portefeuilles tr\u00e8s performant, qui lui permet de prendre des d\u00e9cisions rapides en cas de besoin.<\/p>\n

Ce rapport confirme donc que la s\u00e9lection de g\u00e9rants est susceptible de contribuer de mani\u00e8re significative \u00e0 la performance d\u2019un portefeuille, m\u00eame s\u2019il faut reconna\u00eetre que les moyens consid\u00e9rables mis en \u0153uvre par NBIM dans cette discipline ne sont pas \u00e0 la port\u00e9e de n\u2019importe quel investisseur\u00a0!<\/p>\n

 <\/p>\n

Mots-cl\u00e9s : Fonds souverain norv\u00e9gien – S\u00e9lection de g\u00e9rants – D\u00e9l\u00e9gation de gestion de portefeuilles – Construction de portefeuilles – Performance de la gestion active<\/em><\/p>\n

* https:\/\/www.nbim.no\/contentassets\/62a6c07fb01641e3a6ab7fe27f23de69\/investing-with-external-managers_the-20-year-history.pdf<\/a><\/span><\/span><\/p>\n

\n

[1]<\/a> On pourra notamment se r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 \u00ab\u00a0La multigestion, une m\u00e9thode de gestion d\u2019actifs\u00a0\u00bb, par Pierre Herv\u00e9 et Eric Taz\u00e9-Bernard, Editions Economica, 2010<\/p>\n

[2]<\/a> Voir \u00e0 ce sujet https:\/\/variances.eu\/?p=4267<\/span><\/span><\/a><\/p>\n

[3]<\/sup><\/a> Nous utiliserons ici le terme \u00ab\u00a0gestionnaire d\u2019actifs\u00a0\u00bb pour les soci\u00e9t\u00e9s de gestion, et le terme \u00ab\u00a0g\u00e9rant\u00a0\u00bb pour les individus directement responsables de la gestion des portefeuilles<\/p>\n

[4]<\/sup><\/a> Marcin Kacperczyk, Stijn Van Nieuwerburgh and Laura Veldkamp: Attention Allocation Over the Business Cycle: Evidence from the Mutual Fund Industry <\/em><\/p>\n

[5]<\/a> Volatilit\u00e9 de l\u2019\u00e9cart entre la rentabilit\u00e9 du portefeuille et celle de son indice de r\u00e9f\u00e9rence<\/p>\n

[6]<\/sup><\/a> Le ratio d\u2019information d\u2019un portefeuille rapporte la rentabilit\u00e9 en exc\u00e8s par rapport \u00e0 l\u2019indice de r\u00e9f\u00e9rence, \u00e0 la volatilit\u00e9 relative, ou tracking error<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Pour mettre en \u0153uvre une allocation d\u2019actifs, de nombreux investisseurs choisissent, plut\u00f4t que de s\u00e9lectionner des titres, d\u2019investir en fonds ou, lorsque leur taille le leur permet, en mandats d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s \u00e0 des g\u00e9rants externes. La s\u00e9lection de fonds d\u2019investissement et de g\u00e9rants constitue ainsi une composante importante de la gestion de portefeuilles financiers et fait […]<\/p>\n","protected":false},"author":9,"featured_media":7463,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[],"class_list":["post-7461","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-gestion-dactifs","et-has-post-format-content","et_post_format-et-post-format-standard"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/7461","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/9"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=7461"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/7461\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/7463"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=7461"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=7461"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=7461"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}