Ces derniers mois, la crise sanitaire, \u00e9conomique et sociale li\u00e9e \u00e0 la diffusion du coronavirus, a donn\u00e9 une illustration des paradoxes auxquels peut conduire le concept de mouvement. Le monde s\u2019est arr\u00eat\u00e9 ou presque, chacun limitant ses mouvements. Cependant, de nouvelles r\u00e8gles ont \u00e9merg\u00e9 et se modifient semaine apr\u00e8s semaine. Des entreprises disparaissent tandis que d\u2019autres surgissent sur le devant de la sc\u00e8ne, telles les entreprises fournissant des services de visioconf\u00e9rence ou les producteurs nationaux de masques qui avaient pourtant abandonn\u00e9 cette activit\u00e9. Mais pour combien de temps\u00a0? Au fond, la crise donne une illustration de la justification que donnait Gaston Berger \u00e0 l\u2019anthropologie prospective qu\u2019il appelait de ses v\u0153ux\u00a0: \u00ab\u00a0dans le jeu qu’il nous faut jouer aujourd’hui les r\u00e8gles se modifient sans cesse, tandis que les pi\u00e8ces changent de nombre et de propri\u00e9t\u00e9s au cours m\u00eame de la partie\u00a0\u00bb (Berger, 1957). \u00c0 chaque \u00e9tape de la crise correspondent ainsi des r\u00e8gles et des parties prenantes nouvelles, ainsi que des strat\u00e9gies remises en question.<\/p>\n
Ainsi que le souligne Herv\u00e9 Coutau-B\u00e9garie (Coutau-B\u00e9garie, 2011), le principe m\u00eame de strat\u00e9gie n\u2019est pas statique mais est li\u00e9 \u00e0 celui de mouvement, f\u00fbt-il subit et l\u00e9ger. Pour le prospectiviste, le concept de mouvement et son caract\u00e8re polys\u00e9mique permettent d\u2019appr\u00e9hender la crise tant sous l\u2019angle des mouvements de la nature (mouvements de l\u2019atmosph\u00e8re ou mouvements tectoniques par exemple) que sous celui des mouvements des parties prenantes dans le cadre de processus d\u2019action strat\u00e9gique. Ainsi, un sc\u00e9nario prospectif n\u2019a d\u2019int\u00e9r\u00eat que s\u2019il r\u00e9v\u00e8le des tensions mettant en mouvement ses parties prenantes : tension entre ce que font les parties prenantes et ce qu\u2019elles ne font pas, tension entre ce qui justifie cette action et ce qui s\u2019y oppose, tension entre les contraintes de l\u2019action et la mani\u00e8re dont les parties prenantes s\u2019organisent. Ce sont justement ces tensions qu\u2019exacerbe la crise, qui conduit les parties prenantes \u00e0 faire ce qu\u2019elles ne font habituellement pas, \u00e0 voir cro\u00eetre conflits et controverses, \u00e0 faire appara\u00eetre tout un ensemble de dysfonctionnements. En clair, r\u00e8gles et strat\u00e9gies sont mises \u00e0 l\u2019\u00e9preuve, tout comme les parties prenantes de l\u2019action. Mais surgit alors la fameuse question\u00a0: que se passera-t-il apr\u00e8s\u00a0? Vers quels nouveaux mouvements et vers quels sc\u00e9narios la crise nous conduit-elle\u00a0?<\/p>\n
Alors que la crise nous incite \u00e0 nous concentrer sur l\u2019instant pr\u00e9sent et celui d\u2019apr\u00e8s, sous-entendu lorsque la crise aura \u00e9t\u00e9 r\u00e9solue, la prospective nous invite \u00e0 anticiper des transformations sans fin. \u00c0 chaque mouvement en succ\u00e8de un autre, ouvrant de nouvelles ramifications pour l\u2019action, correspondant \u00e0 autant de mondes possibles. La fin de la crise ne signifie pas la fin du mouvement que sugg\u00e9rerait le concept d\u2019\u00e9tat final, ou celui de monde d\u2019apr\u00e8s. Par les dysfonctionnements qu\u2019elle engendre, la crise am\u00e8ne les parties prenantes \u00e0 essayer de contr\u00f4ler un mouvement que leurs r\u00e8gles d\u2019action ne leur permettent plus de contr\u00f4ler. Ainsi, c\u2019est moins un \u00e9tat final ou un monde d\u2019apr\u00e8s qu\u2019un mouvement leur paraissant sous contr\u00f4le que les parties prenantes recherchent, ce qui pose la question de leurs capacit\u00e9s d\u2019anticipation et d\u2019action.<\/p>\n
Sc\u00e9narios de crise et capacit\u00e9s d<\/strong>\u2019action des parties prenantes<\/strong><\/h3>\nL\u2019anticipation de la crise pose en effet moins la question de la mise en \u00e9vidence du mouvement, qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019une \u00e9pid\u00e9mie, d\u2019un accident industriel, d\u2019une canicule ou d\u2019une inondation que celle des capacit\u00e9s d\u2019action des parties prenantes. La litt\u00e9rature prospective a mis sur le devant de la sc\u00e8ne le concept de partie prenante et celui de leur engagement dans l\u2019action pour \u00e9largir le spectre des acteurs susceptibles d\u2019\u00eatre pris en compte, en particulier dans les sc\u00e9narios extr\u00eames qui conduisent \u00e0 penser l\u2019impensable. Ainsi l\u2019anticipation de la crise conduit \u00e0 un exercice impossible, rempli de contradictions. Il s\u2019agit de chercher \u00e0 pr\u00e9voir tout en sachant que la pr\u00e9vision est impossible puisque le futur sera toujours diff\u00e9rent de celui qui aura \u00e9t\u00e9 anticip\u00e9. En ce sens, la prospective rencontre les m\u00eames probl\u00e8mes que la planification, si tant est que les deux approches soient si diff\u00e9rentes l\u2019une de l\u2019autre, le monde de l\u2019entreprise utilisant par exemple le concept de planification par sc\u00e9narios. Eisenhower insistait sur le fait que les plans \u00e9taient inutiles mais que la planification \u00e9tait tout. Ainsi, puisque la crise r\u00e9v\u00e9lera toujours des surprises, le probl\u00e8me serait alors moins de trouver les bons sc\u00e9narios de crise que de construire des sc\u00e9narios qui permettront de tester les capacit\u00e9s d\u2019action des parties prenantes, les mettront dans des situations inconfortables, leur feront perdre le contr\u00f4le qu\u2019elles pensent avoir sur l\u2019action.<\/p>\n
Ces sc\u00e9narios d\u2019action ont pour objectif de faire vivre la crise aux parties prenantes, de les obliger \u00e0 faire des choix d\u2019anticipation, \u00e0 faire preuve de cr\u00e9ativit\u00e9 et \u00e0 ne pas se reposer sur les seules tendances ou signaux faibles. Un sc\u00e9nario de crise conduit \u00e0 penser en dehors de de ce que la litt\u00e9rature prospective appelle le c\u00f4ne des plausibles en se posant la question des actes de l\u2019action, des strat\u00e9gies des parties prenantes, des capacit\u00e9s \u00e0 agir (figure\u00a0: Les sc\u00e9narios d\u2019action en questions).<\/p>\n
Les sc\u00e9narios d<\/strong>\u2019action en questions<\/strong><\/p>\n![\"\"](\"http:\/\/variances.eu\/wp-content\/uploads\/2020\/10\/im1.png\")
<\/p>\n
Anticiper la crise consiste non seulement \u00e0 chercher ce que les parties prenantes feront mais aussi ce qu\u2019elles pensent ne pas faire\u00a0: quels sont les actes que l\u2019on \u00e9carte, qui paraissent non soutenables, inacceptables\u00a0? Et que finalement les parties prenantes seront peut-\u00eatre conduites \u00e0 accomplir dans la crise, comme choisir qui doit \u00eatre soign\u00e9 et qui ne le sera pas, comme dans le sc\u00e9nario \u00ab\u00a0Les patients pr\u00e9f\u00e9r\u00e9s\u00a0\u00bb construit en 2010 pour le Minist\u00e8re de la D\u00e9fense (Roubelat, 2016). Derri\u00e8re ces actes se trouvent des strat\u00e9gies que les parties prenantes pourront co-construire mais sur lesquelles elles pourront aussi s\u2019affronter, strat\u00e9gies que certains pourront transgresser, contourner ou tout simplement rendre caduques en innovant et amorcer ainsi un nouveau sc\u00e9nario. Une fois l\u2019imagination mise en mouvement se pose alors le probl\u00e8me des capacit\u00e9s et incapacit\u00e9s \u00e0 agir des parties prenantes, probl\u00e8me que renforce le d\u00e9calage temporel pos\u00e9 par le sc\u00e9nario, les capacit\u00e9s du moment de l\u2019anticipation ne correspondant pas \u00e0 celles des parties prenantes dans la crise. L\u00e0 encore, l\u2019esprit doit se mettre en mouvement et faire preuve d\u2019imagination pour penser les parties prenantes avec des contours et des modalit\u00e9s d\u2019organisation nouvelles, les sc\u00e9narios interrogeant celles-ci sur leurs capacit\u00e9s \u00e0 changer, \u00e0 \u00e9voluer, \u00e0 se transformer et pour certaines \u00e0 \u00e9merger ou \u00e0 dispara\u00eetre dans l\u2019action.<\/p>\n
Construire des sc\u00e9narios d\u2019action pour anticiper la crise est un exercice it\u00e9ratif, pour au moins deux raisons. La premi\u00e8re r\u00e9side dans les rigidit\u00e9s de l\u2019imagination (Burt et Nair, 2020) et dans la difficult\u00e9 \u00e0 trouver les mouvements qui permettront aux parties prenantes de la construction de sc\u00e9narios sinon de penser l\u2019impensable du moins de d\u00e9velopper une pens\u00e9e innovante et cr\u00e9atrice, qui aura pour int\u00e9r\u00eat de r\u00e9v\u00e9ler des \u00e9l\u00e9ments de la crise qui n\u2019auraient pas \u00e9t\u00e9 anticip\u00e9s. \u00c0 quoi sert un exercice d\u2019anticipation si ses sc\u00e9narios ne surprennent pas et ne remettent pas les parties prenantes en question\u00a0? Parmi les pi\u00e8ges de la prospective figure la pression de la pens\u00e9e dominante dans un groupe (groupthink<\/em>) qui \u00e9limine, le plus souvent par autocensure, les id\u00e9es innovantes, d\u2019o\u00f9 l\u2019int\u00e9r\u00eat de m\u00e9langer les exp\u00e9riences et profils de parties prenantes de ces processus d\u2019anticipation, d\u2019autant que les organisations oscillent entre deux injonctions paradoxales\u00a0: innover et rechercher la conformit\u00e9, synonymes de tensions et d\u2019incapacit\u00e9 \u00e0 agir. La deuxi\u00e8me raison est qu\u2019un sc\u00e9nario n\u2019est pas la fin de l\u2019histoire, la crise \u00e9tant susceptible d\u2019\u00e9voluer dans le temps avec diff\u00e9rentes phases, les r\u00e8gles et parties prenantes changeant d\u2019une phase \u00e0 l\u2019autre. Ainsi, une fois un sc\u00e9nario construit, il faudra se demander ce qui se passe apr\u00e8s et questionner sa durabilit\u00e9, ses distorsions et d\u00e9formations, ce qui conduira \u00e0 concevoir de nouveaux sc\u00e9narios et \u00e0 mettre \u00e0 l\u2019\u00e9preuve les paradigmes.<\/p>\nLes paradigmes \u00e0 l\u2019\u00e9preuve de la crise<\/strong><\/h3>\nPour les organisations, qu\u2019elles soient publiques ou priv\u00e9es, la crise met \u00e0 l\u2019\u00e9preuve leur recherche de stabilit\u00e9, de confort, d\u2019avantage concurrentiel durable. Aussi l\u2019anticipation comme la gestion de la crise pose la probl\u00e9matique du rapport \u00e0 la crise des paradigmes dominants, ces ensembles de r\u00e8gles sur lesquels se mettent d\u2019accord les parties prenantes d\u2019une communaut\u00e9 de mani\u00e8re \u00e0 agir dans le temps long. Dans sa formalisation du concept de paradigme dans l\u2019explication de la structure des r\u00e9volutions scientifiques, Thomas Kuhn fait appel aux concepts d\u2019\u00e9nigme (traduction fran\u00e7aise de puzzle solving<\/em>) et d\u2019anomalie. Ainsi, le sc\u00e9nario de crise est-il tout simplement une \u00e9nigme que la communaut\u00e9 des parties prenantes r\u00e9ussira \u00e0 r\u00e9soudre sans remettre en cause le paradigme dominant ou est-il le signe d\u2019une anomalie qui ne pourra \u00eatre r\u00e9solue sans changer de paradigme\u00a0? La crise et les sc\u00e9narios sous-jacents sont alors le symbole de la discontinuit\u00e9 de l\u2019action (Wayland, 2019), la crise \u00e9tant une \u00e9tape vers un apr\u00e8s. Derri\u00e8re la crise se cachent des probl\u00e8mes de temporalit\u00e9 qui sont les plus difficiles \u00e0 anticiper\u00a0: \u00e0 quel horizon peut survenir la crise\u00a0? combien de temps dureront ses diff\u00e9rentes s\u00e9quences\u00a0? le paradigme dominant y survivra-t-il\u00a0? Cette derni\u00e8re interrogation pose la question de l\u2019irr\u00e9versibilit\u00e9 des changements de r\u00e8gles et de strat\u00e9gies dans l\u2019action et des transformations des parties prenantes. Si changement de paradigme il y a, le monde d\u2019apr\u00e8s ne ressemble plus au monde d\u2019avant, et les sc\u00e9narios prospectifs en donnent plusieurs ramifications. Celles-ci ne sont pas n\u00e9cessairement alternatives, les parties prenantes pouvant, en fonction de leurs choix, les jouer simultan\u00e9ment ou parall\u00e8lement. Ainsi, les sc\u00e9narios de crise invitent \u00e0 questionner les mondes d\u2019apr\u00e8s plut\u00f4t que le monde d\u2019apr\u00e8s, le \u00ab\u00a0et apr\u00e8s\u00a0?\u00a0\u00bb invitant \u00e0 explorer les paradigmes \u00e9mergents sous l\u2019angle de la crise et leur durabilit\u00e9.<\/p>\nLes temps de la crise questionnent quant \u00e0 eux le concept m\u00eame de paradigme. Si r\u00e8gles et parties prenantes se transforment sans cesse, peut-on encore parler de paradigme\u00a0? Transformation, transition, enlisement, oscillation, d\u00e9phasage sont autant de modes de mise en question du paradigme par diff\u00e9rents rapports au futur. La transformation, \u00e9ventuellement pr\u00e9c\u00e9d\u00e9e d\u2019une transition, suppose un changement de paradigme auquel les sc\u00e9narios donneront des perspectives \u00e0 long terme pour anticiper et g\u00e9rer les crises. Dans l\u2019enlisement, ce sont les dysfonctionnements engendr\u00e9s par la crise qui deviennent durables, au point de devenir un nouveau paradigme duquel les parties prenantes voudraient sortir. Avec l\u2019oscillation, ce sont deux paradigmes, voire trois ou plus, qui sont jou\u00e9s alternativement, soit de mani\u00e8re cyclique, soit en fonction des circonstances et des strat\u00e9gies des parties prenantes. Enfin, le d\u00e9phasage montre des parties prenantes qui semblent \u00eatre dans le m\u00eame jeu sans jouer les m\u00eames r\u00e8gles, certaines d\u2019entre elles les d\u00e9tournant ou se mouvant avec avance ou retard dans le sc\u00e9nario.<\/p>\n
Si la prospective est souvent synonyme de temps long, son rapport au temps dans les sc\u00e9narios la conduit \u00e0 appr\u00e9hender la crise sous l\u2019angle des multiples \u00e9volutions au court du temps. La crise est le symbole des difficult\u00e9s qu\u2019ont les individus et les organisations \u00e0 appr\u00e9hender, anticiper, g\u00e9rer le mouvant (Bergson, 1938) et le mouvement (Chia, 1999). Penser la fin de la crise, rechercher un \u00e9tat final, un monde id\u00e9al, revient \u00e0 s\u2019accrocher \u00e0 une utopique stabilit\u00e9. Les mondes d\u2019apr\u00e8s seront pour les parties prenantes de l\u2019action riches de ramifications, de mouvement. Mais les s\u00e9quences de la crise sont-elles si diff\u00e9rentes de celles de sc\u00e9narios d\u2019innovation, de sc\u00e9narios g\u00e9ostrat\u00e9giques, de sc\u00e9narios d\u2019usages\u00a0? Vus sous l\u2019angle du mouvement et de l\u2019action, les sc\u00e9narios prospectifs invitent \u00e0 faire interagir temps longs et temps courts, voire \u00e9ph\u00e9m\u00e8res (Roubelat, Brassett, McAllum, Hoffmann, Kera, 2015). Si les paradigmes ne sont plus d\u2019aucun secours, si les sc\u00e9narios que nous construirons ne sont pas ceux qui se produiront, faut-il alors chercher \u00e0 anticiper la crise et les mondes d\u2019apr\u00e8s\u00a0? Comme les plans, les sc\u00e9narios sont inutiles d\u2019un point de vue op\u00e9rationnel pour g\u00e9rer une crise, mais ils ont l\u2019avantage de mettre notre pens\u00e9e en mouvement et de nous inviter \u00e0 questionner la fin des paradigmes, surtout \u00e0 ne pas oublier que, malgr\u00e9 les difficult\u00e9s de la crise, des mouvements qu\u2019elle limite et des incapacit\u00e9s \u00e0 agir qui la rendent plus cruelle encore, le futur appartient au domaine de l\u2019imagination, de la cr\u00e9ativit\u00e9 et de l\u2019action.<\/p>\n
\nR\u00e9f\u00e9rences\u00a0:<\/strong><\/h3>\nBerger G. (1957), \u201cSciences humaines et pr\u00e9vision\u201d, La revue des deux Mondes, (3),\u00a0417-426.<\/em><\/p>\nBergson H. (1938), La pens\u00e9e et le mouvant, PUF, Paris.<\/em><\/p>\nBurt G., Nair A. K. (2020), \u201cRigidities of imagination in scenario planning: Strategic foresight through \u2018Unlearning\u2019\u201d, Technological Forecasting and Social Change, 153, 119927.<\/em><\/p>\nChia R. (1999), \u201cA \u201crhizomic\u201d model of organizational. Change and transformation: Perspective from a metaphysics of change\u201d, British Journal of Management, 10, 209-227.<\/em><\/p>\nCoutau-B\u00e9garie H. (2011), Trait\u00e9 de strat\u00e9gie, \u00c9conomica.<\/em><\/p>\nCrawford M. M. (2019), \u201cA comprehensive scenario intervention typology\u201d, Technological Forecasting and Social Change, 149, 119748.<\/em><\/p>\nRoubelat F., Brassett J, McAllum M., Hoffmann J., Kera D. (2015), \u201cProbing ephemeral futures: Scenarios as fashion design\u201d, Futures, vol. 74, 27-36.<\/em><\/p>\nRoubelat F. (2016), \u00ab\u00a0Mouvement, planification par sc\u00e9narios et capacit\u00e9s d\u2019action. Enjeux et propositions m\u00e9thodologiques\u00a0\u00bb, Strat\u00e9gique, n\u00b0113, 169-188<\/em><\/p>\nWayland, R. (2019), \u201cThree senses of paradigm in scenario methodology: A preliminary framework and systematic approach for using intuitive logics scenarios to change mental models and improve strategic decision-making in situations of discontinuity\u201d, Technological Forecasting and Social Change, 146, 504-516.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Depuis leur origine et leur association par Herman Kahn au concept d\u2019escalade (Kahn, 1965), les sc\u00e9narios de la prospective sont associ\u00e9s \u00e0 l\u2019anticipation des crises. Avec une interrogation, que se passe-t-il apr\u00e8s\u00a0? Au sc\u00e9nario, la litt\u00e9rature mais aussi la pratique, notamment militaire, associe un \u00e9tat final (Crawford, 2019), le fameux monde d\u2019apr\u00e8s. Pourtant, les sc\u00e9narios […]<\/p>\n","protected":false},"author":320,"featured_media":5353,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[],"class_list":["post-5334","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-prospective","et-has-post-format-content","et_post_format-et-post-format-standard"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/5334","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/320"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=5334"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/5334\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/5353"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=5334"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=5334"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=5334"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
<\/p>\n
Anticiper la crise consiste non seulement \u00e0 chercher ce que les parties prenantes feront mais aussi ce qu\u2019elles pensent ne pas faire\u00a0: quels sont les actes que l\u2019on \u00e9carte, qui paraissent non soutenables, inacceptables\u00a0? Et que finalement les parties prenantes seront peut-\u00eatre conduites \u00e0 accomplir dans la crise, comme choisir qui doit \u00eatre soign\u00e9 et qui ne le sera pas, comme dans le sc\u00e9nario \u00ab\u00a0Les patients pr\u00e9f\u00e9r\u00e9s\u00a0\u00bb construit en 2010 pour le Minist\u00e8re de la D\u00e9fense (Roubelat, 2016). Derri\u00e8re ces actes se trouvent des strat\u00e9gies que les parties prenantes pourront co-construire mais sur lesquelles elles pourront aussi s\u2019affronter, strat\u00e9gies que certains pourront transgresser, contourner ou tout simplement rendre caduques en innovant et amorcer ainsi un nouveau sc\u00e9nario. Une fois l\u2019imagination mise en mouvement se pose alors le probl\u00e8me des capacit\u00e9s et incapacit\u00e9s \u00e0 agir des parties prenantes, probl\u00e8me que renforce le d\u00e9calage temporel pos\u00e9 par le sc\u00e9nario, les capacit\u00e9s du moment de l\u2019anticipation ne correspondant pas \u00e0 celles des parties prenantes dans la crise. L\u00e0 encore, l\u2019esprit doit se mettre en mouvement et faire preuve d\u2019imagination pour penser les parties prenantes avec des contours et des modalit\u00e9s d\u2019organisation nouvelles, les sc\u00e9narios interrogeant celles-ci sur leurs capacit\u00e9s \u00e0 changer, \u00e0 \u00e9voluer, \u00e0 se transformer et pour certaines \u00e0 \u00e9merger ou \u00e0 dispara\u00eetre dans l\u2019action.<\/p>\n
Construire des sc\u00e9narios d\u2019action pour anticiper la crise est un exercice it\u00e9ratif, pour au moins deux raisons. La premi\u00e8re r\u00e9side dans les rigidit\u00e9s de l\u2019imagination (Burt et Nair, 2020) et dans la difficult\u00e9 \u00e0 trouver les mouvements qui permettront aux parties prenantes de la construction de sc\u00e9narios sinon de penser l\u2019impensable du moins de d\u00e9velopper une pens\u00e9e innovante et cr\u00e9atrice, qui aura pour int\u00e9r\u00eat de r\u00e9v\u00e9ler des \u00e9l\u00e9ments de la crise qui n\u2019auraient pas \u00e9t\u00e9 anticip\u00e9s. \u00c0 quoi sert un exercice d\u2019anticipation si ses sc\u00e9narios ne surprennent pas et ne remettent pas les parties prenantes en question\u00a0? Parmi les pi\u00e8ges de la prospective figure la pression de la pens\u00e9e dominante dans un groupe (groupthink<\/em>) qui \u00e9limine, le plus souvent par autocensure, les id\u00e9es innovantes, d\u2019o\u00f9 l\u2019int\u00e9r\u00eat de m\u00e9langer les exp\u00e9riences et profils de parties prenantes de ces processus d\u2019anticipation, d\u2019autant que les organisations oscillent entre deux injonctions paradoxales\u00a0: innover et rechercher la conformit\u00e9, synonymes de tensions et d\u2019incapacit\u00e9 \u00e0 agir. La deuxi\u00e8me raison est qu\u2019un sc\u00e9nario n\u2019est pas la fin de l\u2019histoire, la crise \u00e9tant susceptible d\u2019\u00e9voluer dans le temps avec diff\u00e9rentes phases, les r\u00e8gles et parties prenantes changeant d\u2019une phase \u00e0 l\u2019autre. Ainsi, une fois un sc\u00e9nario construit, il faudra se demander ce qui se passe apr\u00e8s et questionner sa durabilit\u00e9, ses distorsions et d\u00e9formations, ce qui conduira \u00e0 concevoir de nouveaux sc\u00e9narios et \u00e0 mettre \u00e0 l\u2019\u00e9preuve les paradigmes.<\/p>\n Pour les organisations, qu\u2019elles soient publiques ou priv\u00e9es, la crise met \u00e0 l\u2019\u00e9preuve leur recherche de stabilit\u00e9, de confort, d\u2019avantage concurrentiel durable. Aussi l\u2019anticipation comme la gestion de la crise pose la probl\u00e9matique du rapport \u00e0 la crise des paradigmes dominants, ces ensembles de r\u00e8gles sur lesquels se mettent d\u2019accord les parties prenantes d\u2019une communaut\u00e9 de mani\u00e8re \u00e0 agir dans le temps long. Dans sa formalisation du concept de paradigme dans l\u2019explication de la structure des r\u00e9volutions scientifiques, Thomas Kuhn fait appel aux concepts d\u2019\u00e9nigme (traduction fran\u00e7aise de puzzle solving<\/em>) et d\u2019anomalie. Ainsi, le sc\u00e9nario de crise est-il tout simplement une \u00e9nigme que la communaut\u00e9 des parties prenantes r\u00e9ussira \u00e0 r\u00e9soudre sans remettre en cause le paradigme dominant ou est-il le signe d\u2019une anomalie qui ne pourra \u00eatre r\u00e9solue sans changer de paradigme\u00a0? La crise et les sc\u00e9narios sous-jacents sont alors le symbole de la discontinuit\u00e9 de l\u2019action (Wayland, 2019), la crise \u00e9tant une \u00e9tape vers un apr\u00e8s. Derri\u00e8re la crise se cachent des probl\u00e8mes de temporalit\u00e9 qui sont les plus difficiles \u00e0 anticiper\u00a0: \u00e0 quel horizon peut survenir la crise\u00a0? combien de temps dureront ses diff\u00e9rentes s\u00e9quences\u00a0? le paradigme dominant y survivra-t-il\u00a0? Cette derni\u00e8re interrogation pose la question de l\u2019irr\u00e9versibilit\u00e9 des changements de r\u00e8gles et de strat\u00e9gies dans l\u2019action et des transformations des parties prenantes. Si changement de paradigme il y a, le monde d\u2019apr\u00e8s ne ressemble plus au monde d\u2019avant, et les sc\u00e9narios prospectifs en donnent plusieurs ramifications. Celles-ci ne sont pas n\u00e9cessairement alternatives, les parties prenantes pouvant, en fonction de leurs choix, les jouer simultan\u00e9ment ou parall\u00e8lement. Ainsi, les sc\u00e9narios de crise invitent \u00e0 questionner les mondes d\u2019apr\u00e8s plut\u00f4t que le monde d\u2019apr\u00e8s, le \u00ab\u00a0et apr\u00e8s\u00a0?\u00a0\u00bb invitant \u00e0 explorer les paradigmes \u00e9mergents sous l\u2019angle de la crise et leur durabilit\u00e9.<\/p>\n Les temps de la crise questionnent quant \u00e0 eux le concept m\u00eame de paradigme. Si r\u00e8gles et parties prenantes se transforment sans cesse, peut-on encore parler de paradigme\u00a0? Transformation, transition, enlisement, oscillation, d\u00e9phasage sont autant de modes de mise en question du paradigme par diff\u00e9rents rapports au futur. La transformation, \u00e9ventuellement pr\u00e9c\u00e9d\u00e9e d\u2019une transition, suppose un changement de paradigme auquel les sc\u00e9narios donneront des perspectives \u00e0 long terme pour anticiper et g\u00e9rer les crises. Dans l\u2019enlisement, ce sont les dysfonctionnements engendr\u00e9s par la crise qui deviennent durables, au point de devenir un nouveau paradigme duquel les parties prenantes voudraient sortir. Avec l\u2019oscillation, ce sont deux paradigmes, voire trois ou plus, qui sont jou\u00e9s alternativement, soit de mani\u00e8re cyclique, soit en fonction des circonstances et des strat\u00e9gies des parties prenantes. Enfin, le d\u00e9phasage montre des parties prenantes qui semblent \u00eatre dans le m\u00eame jeu sans jouer les m\u00eames r\u00e8gles, certaines d\u2019entre elles les d\u00e9tournant ou se mouvant avec avance ou retard dans le sc\u00e9nario.<\/p>\n Si la prospective est souvent synonyme de temps long, son rapport au temps dans les sc\u00e9narios la conduit \u00e0 appr\u00e9hender la crise sous l\u2019angle des multiples \u00e9volutions au court du temps. La crise est le symbole des difficult\u00e9s qu\u2019ont les individus et les organisations \u00e0 appr\u00e9hender, anticiper, g\u00e9rer le mouvant (Bergson, 1938) et le mouvement (Chia, 1999). Penser la fin de la crise, rechercher un \u00e9tat final, un monde id\u00e9al, revient \u00e0 s\u2019accrocher \u00e0 une utopique stabilit\u00e9. Les mondes d\u2019apr\u00e8s seront pour les parties prenantes de l\u2019action riches de ramifications, de mouvement. Mais les s\u00e9quences de la crise sont-elles si diff\u00e9rentes de celles de sc\u00e9narios d\u2019innovation, de sc\u00e9narios g\u00e9ostrat\u00e9giques, de sc\u00e9narios d\u2019usages\u00a0? Vus sous l\u2019angle du mouvement et de l\u2019action, les sc\u00e9narios prospectifs invitent \u00e0 faire interagir temps longs et temps courts, voire \u00e9ph\u00e9m\u00e8res (Roubelat, Brassett, McAllum, Hoffmann, Kera, 2015). Si les paradigmes ne sont plus d\u2019aucun secours, si les sc\u00e9narios que nous construirons ne sont pas ceux qui se produiront, faut-il alors chercher \u00e0 anticiper la crise et les mondes d\u2019apr\u00e8s\u00a0? Comme les plans, les sc\u00e9narios sont inutiles d\u2019un point de vue op\u00e9rationnel pour g\u00e9rer une crise, mais ils ont l\u2019avantage de mettre notre pens\u00e9e en mouvement et de nous inviter \u00e0 questionner la fin des paradigmes, surtout \u00e0 ne pas oublier que, malgr\u00e9 les difficult\u00e9s de la crise, des mouvements qu\u2019elle limite et des incapacit\u00e9s \u00e0 agir qui la rendent plus cruelle encore, le futur appartient au domaine de l\u2019imagination, de la cr\u00e9ativit\u00e9 et de l\u2019action.<\/p>\n Berger G. (1957), \u201cSciences humaines et pr\u00e9vision\u201d, La revue des deux Mondes, (3),\u00a0417-426.<\/em><\/p>\n Bergson H. (1938), La pens\u00e9e et le mouvant, PUF, Paris.<\/em><\/p>\n Burt G., Nair A. K. (2020), \u201cRigidities of imagination in scenario planning: Strategic foresight through \u2018Unlearning\u2019\u201d, Technological Forecasting and Social Change, 153, 119927.<\/em><\/p>\n Chia R. (1999), \u201cA \u201crhizomic\u201d model of organizational. Change and transformation: Perspective from a metaphysics of change\u201d, British Journal of Management, 10, 209-227.<\/em><\/p>\n Coutau-B\u00e9garie H. (2011), Trait\u00e9 de strat\u00e9gie, \u00c9conomica.<\/em><\/p>\n Crawford M. M. (2019), \u201cA comprehensive scenario intervention typology\u201d, Technological Forecasting and Social Change, 149, 119748.<\/em><\/p>\n Roubelat F., Brassett J, McAllum M., Hoffmann J., Kera D. (2015), \u201cProbing ephemeral futures: Scenarios as fashion design\u201d, Futures, vol. 74, 27-36.<\/em><\/p>\n Roubelat F. (2016), \u00ab\u00a0Mouvement, planification par sc\u00e9narios et capacit\u00e9s d\u2019action. Enjeux et propositions m\u00e9thodologiques\u00a0\u00bb, Strat\u00e9gique, n\u00b0113, 169-188<\/em><\/p>\n Wayland, R. (2019), \u201cThree senses of paradigm in scenario methodology: A preliminary framework and systematic approach for using intuitive logics scenarios to change mental models and improve strategic decision-making in situations of discontinuity\u201d, Technological Forecasting and Social Change, 146, 504-516.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Depuis leur origine et leur association par Herman Kahn au concept d\u2019escalade (Kahn, 1965), les sc\u00e9narios de la prospective sont associ\u00e9s \u00e0 l\u2019anticipation des crises. Avec une interrogation, que se passe-t-il apr\u00e8s\u00a0? Au sc\u00e9nario, la litt\u00e9rature mais aussi la pratique, notamment militaire, associe un \u00e9tat final (Crawford, 2019), le fameux monde d\u2019apr\u00e8s. 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