{"id":4050,"date":"2019-04-17T07:50:07","date_gmt":"2019-04-17T05:50:07","guid":{"rendered":"http:\/\/variances.eu\/?p=4050"},"modified":"2019-04-17T08:02:22","modified_gmt":"2019-04-17T06:02:22","slug":"strategies-digitales-formalisation-des-modeles-daffaires-sur-internet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/variances.eu\/?p=4050","title":{"rendered":"Strat\u00e9gies \u00ab digitales \u00bb: Formalisation des mod\u00e8les d\u2019affaires sur Internet"},"content":{"rendered":"

A l\u2019occasion du quatri\u00e8me anniversaire d\u2019existence pour Yomoni, l\u2019heure a sonn\u00e9 pour un premier bilan des le\u00e7ons apprises sur le m\u00e9tier.<\/p>\n

Le nouveau service d\u2019\u00e9pargne 100 % en ligne que nous avons lanc\u00e9 rassemble d\u00e9sormais plus de 10\u00a0000 clients en France, alors qu\u2019ils n\u2019\u00e9taient qu\u2019\u00e0 peine un millier au bout d\u2019un an. Bien s\u00fbr, nous sommes loin du million des banques en ligne. Pour autant, nous sommes confront\u00e9s \u00e0 la m\u00eame r\u00e9alit\u00e9 : celle de l\u2019acquisition digitale, c\u2019est-\u00e0-dire recruter des clients qui nous sont inconnus, au sein d\u2019une multitude pour qui nous sommes a priori peu ou pas connus.<\/p>\n

Ainsi, LA question commune aux dizaines d\u2019investisseurs en Venture Capital (les \u00ab\u00a0VC\u00a0\u00bb) que nous avons rencontr\u00e9s durant ces quatre ann\u00e9es se r\u00e9sume ainsi : \u00ab quelle est votre m\u00e9thode pour capter des clients en ligne ? \u00bb, ce qui sonne mieux en anglais sous l\u2019expression \u00ab\u00a0what is your Secret Sauce for digital acquisition\u00a0?<\/em>\u00a0\u00bb (et accessoirement \u00ab comment faites-vous que cela ne co\u00fbte pas cher ? \u00bb).<\/p>\n

D\u00e9truisons imm\u00e9diatement tous suspense : il n\u2019existe pas de\u00a0Secret Sauce<\/em>, ou, du moins, nous ne l\u2019avons pas trouv\u00e9e. En revanche, \u00e0 partir des innombrables exp\u00e9riences sur quarante mois d\u2019exercice, nous avons tir\u00e9 quatre r\u00e8gles de strat\u00e9gie digitale. Fort heureusement, elles se pr\u00eatent bien \u00e0 la formalisation quantitative ch\u00e8re aux lecteurs de Variances, qui nous pardonneront aussi l\u2019utilisation abusive de l\u2019anglicisme \u00ab\u00a0digital\u00a0\u00bb pour parler des mod\u00e8les sur Internet, alors qu\u2019ils n\u2019ont rien \u00e0 voir avec les doigts.<\/p>\n

1. La r\u00e8gle universelle du potentiel de p\u00e9n\u00e9tration sur internet<\/h3>\n

Le potentiel de march\u00e9 d\u2019un service g\u00e9n\u00e9raliste est contraint par son co\u00fbt d\u2019acquisition, dans une relation puissance inverse (c\u2019est-\u00e0-dire\u00a0a<\/em>-x<\/sup>\u00a0), qui pourrait \u00eatre illustr\u00e9e comme ci-dessous, en utilisant de grossi\u00e8res approximations.<\/p>\n

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Figure 1 : Potentiel de march\u00e9 par co\u00fbt d’acquisition dans les mod\u00e8les num\u00e9riques<\/p><\/div>\n

Vu le besoin de financement pour d\u00e9velopper une offre aupr\u00e8s d\u2019un grand nombre, les entreprises sont vites confront\u00e9es \u00e0 une limite naturelle directement fonction de leur co\u00fbt d\u2019acquisition unitaire. Au-del\u00e0 de d\u00e9finir -a priori- une simple contrainte de 100 millions d\u2019euros, on remarque que le principe d\u2019une telle isoquante se surperpose assez bien avec les diff\u00e9rents\u00a0business model<\/em>\u00a0num\u00e9riques, qu\u2019ils soient de nature g\u00e9n\u00e9raliste (jeux, livraison, recrutement, etc.) ou financi\u00e8res (paiement, agr\u00e9gateur, banque en ligne, etc.).<\/p>\n

2. La correspondance lin\u00e9aire entre vitesse et co\u00fbts<\/h3>\n

Sur internet, les co\u00fbts d\u2019acquisition pour un nouveau client sont proportionnels \u00e0 la vitesse de l\u2019achat, de la d\u00e9cision au passage \u00e0 l\u2019acte en pratique. En vertu de la premi\u00e8re r\u00e8gle \u00e9nonc\u00e9e ci-dessus, la vitesse est donc le principal levier de toute strat\u00e9gie digitale pour augmenter le potentiel de p\u00e9n\u00e9tration du mod\u00e8le d\u2019affaire.<\/p>\n

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Figure 2 Co\u00fbt d’acquisition et vitesse transactionnelle dans les mod\u00e8les num\u00e9riques<\/p><\/div>\n

Il ne s\u2019agit pas de croire que si un seul clic suffisait \u00e0 r\u00e9server un safari au Kenya pour 25\u00a0000 \u20ac, les clients arriveraient par millions, car il faut bien prendre en consid\u00e9ration la maturation de la d\u00e9cision en amont, c\u2019est-\u00e0-dire \u00ab\u00a0offline<\/em>\u00a0\u00bb.<\/p>\n

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  • Pour les acteurs d\u2019un nouveau march\u00e9, c\u2019est l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration de la r\u00e9flexion\u00a0offline<\/em>qui peut r\u00e9duire drastiquement le co\u00fbt d\u2019acquisition. Le cas de BlablaCar est r\u00e9v\u00e9lateur : l\u2019inscription est assez rapide sur un smartphone, mais le v\u00e9ritable tour de force est d\u2019avoir remis l\u2019autostop au go\u00fbt du jour aupr\u00e8s d\u2019une population qui n\u2019envisageait plus de monter dans le v\u00e9hicule d\u2019inconnus.<\/li>\n
  • En revanche, dans des march\u00e9s plus matures pour des prospects d\u00e9j\u00e0 convaincus face \u00e0 deux offres concurrentes, les parts de march\u00e9 respectives peuvent \u00eatre de 1 \u00e0 10 en cas de forte diff\u00e9rence de rapidit\u00e9 pour le passage \u00e0 l\u2019acte. Ici, l\u2019exp\u00e9rience utilisateur (UX) devient un actif strat\u00e9gique.<\/li>\n<\/ul>\n

    3. L\u2019indispensable notion de valeur totale du client par une approche longitudinale<\/h3>\n

    L\u2019\u00e9valuation d\u2019un fonds de commerce ou d\u2019un mod\u00e8le d\u2019affaire num\u00e9rique doit se faire en approche longitudinale sur la valeur totale du client sur sa dur\u00e9e de vie. Ainsi, d\u2019un point de vue d\u2019\u00e9valuation financi\u00e8re, les co\u00fbts d\u2019acquisition ne sont pertinents que mis en perspective face \u00e0 cette valeur totale du client sur l\u2019ensemble de sa dur\u00e9e de vie.<\/p>\n

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    Figure 3 Co\u00fbt d’acquisition et estimations de chiffre d\u2019affaire par client<\/p><\/div>\n

    Nous repr\u00e9sentons ici les minima de chiffre d\u2019affaires par client pour chaque cat\u00e9gorie de mod\u00e8le d\u2019affaire pour \u00eatre rentable. Les estimations reposent \u00e9videmment sur des hypoth\u00e8ses importantes.<\/p>\n

      \n
    • Nous consid\u00e9rons que les dur\u00e9es de vie des clients sont croissantes avec la dur\u00e9e de passage \u00e0 l\u2019acte. En bref, plus il est long d\u2019acqu\u00e9rir un nouveau service, plus on reste sur l\u2019existant. Par exemple, en mati\u00e8re de services financiers, il est plus facile et plus fr\u00e9quent de changer de logiciel d\u2019agr\u00e9gation de comptes que de banques, et plus facile d\u2019ouvrir un nouveau compte bancaire que de changer son pr\u00eat immobilier.<\/li>\n
    • Les hypoth\u00e8ses de marge sont d\u00e9duites d\u2019une structure o\u00f9 les co\u00fbts fixes sont tr\u00e8s importants pour les mod\u00e8les de masse, et les co\u00fbts variables plus importants pour les mod\u00e8les \u00e0 grosse transaction unitaire. Notre calibrage est certes discr\u00e9tionnaire mais reste issu de donn\u00e9es de l\u2019industrie financi\u00e8re.\u00a0 On remarque finalement que les mod\u00e8les d\u2019affaire \u00ab\u00a0entre-deux\u00a0\u00bb se retrouvent d\u00e9savantag\u00e9s, avec des co\u00fbts fixes et des co\u00fbts unitaires encore importants. Ceci confirme la difficult\u00e9 des banques en ligne (vs. N\u00e9obanques) \u00e0 \u00eatre rentables, lorsque leurs clients ne rapportent pas un PNB (produit net bancaire) d\u2019au moins 40 \u00e0 60 euros par an, c\u2019est-\u00e0-dire moiti\u00e9 moins que les co\u00fbts d\u2019acquisition qui reposent encore sur des primes \u00e0 l\u2019ouverture de 80 \u00e0 200 euros, alors que le mod\u00e8le est d\u00e9j\u00e0 vieux de vingt ans.<\/li>\n<\/ul>\n

      4. Les co\u00fbts unitaires de production comme d\u00e9terminant tactique<\/h3>\n

      Une fois l\u2019entreprise install\u00e9e dans un mod\u00e8le d\u2019affaire num\u00e9rique, la strat\u00e9gie laisse place \u00e0 la tactique. Le levier essentiel devient alors la rationalisation de la structure de co\u00fbt.<\/p>\n

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      • Dans un mod\u00e8le de masse (\u00e0 gauche des graphiques), il faut privil\u00e9gier l\u2019optimisation des co\u00fbts unitaires \u00e0 un niveau infinit\u00e9simal, pour jouer l\u2019effet taille, c\u2019est-\u00e0-dire mettre en place une usine transactionnelle rapide, ayant un faible point d\u2019\u00e9quilibre par client permettant de traiter les nombreux \u00ab\u00a0petits clients\u00a0\u00bb. En bref, monter un McDo du service financier.<\/li>\n
      • A l\u2019oppos\u00e9, \u00e0 droite des graphiques, les mod\u00e8les s\u2019accommodent de grosses transactions unitaires, et il vaut alors mieux r\u00e9duire les co\u00fbts fixes et variabiliser au maximum, car la faible fr\u00e9quence des transactions fait porter \u00e0 la structure de forts risques de sous-utilisation de capacit\u00e9s disponibles, c\u2019est le mod\u00e8le \u00ab\u00a0H\u00f4tel de luxe\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n
        Des r\u00e8gles au pragmatisme<\/h5>\n

        Cette r\u00e9alit\u00e9 strat\u00e9gique r\u00e9sum\u00e9e en quatre r\u00e8gles universelles, nous permet de tirer quelques conclusions tr\u00e8s pragmatiques sur les priorit\u00e9s tactiques dans la conduite des activit\u00e9s digitales<\/p>\n

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        • De mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, les vitesses d\u2019achat, d\u2019abonnement, de souscription doivent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme le premier levier tactique pour faire progresser l\u2019activit\u00e9 commerciale. Cela doit faire l\u2019objet d\u2019am\u00e9lioration continue et de veille concurrentielle et technologique. Dernier exemple en date dans les secteurs financiers\u00a0: l\u2019utilisation de FranceConnect chez Boursorama qui permet d\u00e9sormais \u00e0 un internaute d\u2019utiliser son identit\u00e9 \u00e9lectronique sans avoir \u00e0 fournir de pi\u00e8ces justificatives.<\/li>\n
        • La position de l\u2019activit\u00e9 sur l\u2019axe strat\u00e9gique du co\u00fbt d\u2019acquisition d\u00e9termine les priorit\u00e9s manag\u00e9riales. Du c\u00f4t\u00e9 gauche (ceux avec un faible co\u00fbt d\u2019acquisition), une fois l\u2019infrastructure install\u00e9e, la priorit\u00e9 doit \u00eatre donn\u00e9e \u00e0 l\u2019augmentation des revenus, soit la mon\u00e9tisation des utilisateurs\/clients avec des services les plus g\u00e9n\u00e9riques possibles. Du c\u00f4t\u00e9 droit (ceux avec les co\u00fbts d\u2019acquisition faibles), la priorit\u00e9 va au contr\u00f4le des co\u00fbts, et si possible leur r\u00e9duction. Dans le premier cas, on va internaliser au maximum la production en privil\u00e9giant l\u2019excellence op\u00e9rationnelle et la stabilit\u00e9 des process confront\u00e9s \u00e0 de grands volumes (m\u00e9thodes six sigma, lean, etc.)\u00a0; de l\u2019autre, on va au contraire externaliser l\u2019essentiel des fonctions non commerciales, pour variabiliser les co\u00fbts et pouvoir g\u00e9rer une grande diversit\u00e9 de services adjoints.<\/li>\n
        • Les partenariats ou les nouveaux services doivent \u00eatre pens\u00e9s pour se d\u00e9placer de fa\u00e7on incr\u00e9mentale plus bas sur la courbe de co\u00fbt d\u2019acquisition. Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, les services \u00e0 forte valeur ajout\u00e9e doivent se rapprocher d\u2019acteurs \u00e0 co\u00fbts d\u2019acquisition dix fois plus faible, en pariant qu\u2019ils pourront convertir plus de 10 % des clients du partenaire. D\u2019o\u00f9 la n\u00e9cessit\u00e9 absolue d\u2019une proximit\u00e9 entre la nature des services et la client\u00e8le. Une banque en ligne sur le segment \u00ab\u00a0jeunes actifs\u00a0\u00bb, pourrait se rapprocher d\u2019un acteur de cagnotte en ligne, un gestionnaire de patrimoine pourrait vouloir travailler avec une n\u00e9o-banque, etc.<\/li>\n<\/ul>\n

          En r\u00e9sum\u00e9, les business models dans l\u2019espace num\u00e9rique reprennent des logiques d\u00e9j\u00e0 connues dans les secteurs traditionnels, mais en poussant davantage les ordres de grandeur sur les co\u00fbts et les tailles de march\u00e9. Les relations lin\u00e9aires deviennent multiplicatives, for\u00e7ant une polarisation tr\u00e8s forte o\u00f9 l\u2019entre-deux n\u2019est pas viable.<\/p>\n

          Dans les services financiers, nous sommes \u00e9galement \u00e0 l\u2019aube de changements strat\u00e9giques puisque Apple annonce d\u00e9j\u00e0 son arriv\u00e9e sur ce terrain. Selon les r\u00e8gles \u00e9nonc\u00e9es plus haut, les GAFA ont certainement des avantages concurrentiels \u00e0 faire valoir.<\/p>\n

          Mots-cl\u00e9s\u00a0: Strat\u00e9gie – Digitalisation – Banque & Finance – Fintech<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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