Le prix du p\u00e9trole est le barom\u00e8tre de la rentabilit\u00e9 des investissements et il va \u00eatre l\u2019indicateur financier clef, chef d\u2019orchestre de ces cycles. C\u2019est ce qu\u2019avaient pr\u00e9dit Karl Marx et Stuart Mill. A cela s\u2019ajoutent des \u00e9v\u00e9nements de toutes sortes, g\u00e9opolitiques ou technologiques qui, comme le dit joliment Yule, vont \u00ab\u00a0comme des billes jet\u00e9es sur un pendule\u00a0\u00bb perturber ces cycles. Comme les \u00e9conomistes (1) l\u2019ont d\u00e9crit tr\u00e8s t\u00f4t, des p\u00e9riodes d\u2019euphorie sont suivies de crise et de d\u00e9pression qui durent plusieurs ann\u00e9es.<\/p>\n
De 1976 \u00e0 1982, c\u2019est le boom. Le monde du p\u00e9trole perd le sens des r\u00e9alit\u00e9s. Le manque de personnel et d\u2019\u00e9quipement est le seul souci des compagnies. On ne fait pas trop attention au r\u00e9veil de la Chine qui sera plus tard le moteur principal de la croissance de la demande.<\/p>\n
De 1982 \u00e0 2004, l\u2019industrie vit une longue d\u00e9pression avec une obsession de r\u00e9duction des co\u00fbts et donc une baisse s\u00e9v\u00e8re du recrutement, tr\u00e8s difficile \u00e0 g\u00e9rer pour les universit\u00e9s sp\u00e9cialis\u00e9es dans les disciplines li\u00e9es aux hydrocarbures. Le secteur en Russie se structure dans les ann\u00e9es 90 pour devenir progressivement un grand \u00e0 la table des\u00a0 producteurs.<\/p>\n
Le sc\u00e9nario d\u2019euphorie se r\u00e9p\u00e8te pendant le boom de 2004-2014 qui surprend l\u2019industrie et les universit\u00e9s au moment ou les seniors se pr\u00e9parent \u00e0 partir \u00e0 la retraite. C\u2019est le fameux crew change<\/em> (changement d\u2019\u00e9quipe) et la \u201cguerre des talents\u201d pour r\u00e9pondre aux besoins de l\u2019activit\u00e9. Mais c\u2019est aussi la p\u00e9riode o\u00f9 la technologie de \u201cfracking<\/em>\u201d et de forage directionnel lance d\u00e9finitivement le p\u00e9trole et le gaz de schiste comme\u00a0 sources majeures\u00a0 d\u2019hydrocarbures.<\/p>\n En 2014, la progression du gaz et du p\u00e9trole de schiste am\u00e9ricain en part de march\u00e9 n\u2019est plus tol\u00e9rable pour l\u2019OPEP qui d\u00e9cide de laisser les prix osciller en dessous de 60$ le baril pour mettre en danger la sant\u00e9 financi\u00e8re du producteur am\u00e9ricain. Mais c\u2019est aussi une p\u00e9riode o\u00f9 le changement climatique commence \u00e0 inqui\u00e9ter, les progr\u00e8s du transport \u00e9lectrique s\u2019acc\u00e9l\u00e8rent et le regard des consommateurs se porte sur la transition \u00e9nerg\u00e9tique.<\/p>\n C\u2019est peut-\u00eatre cela le myst\u00e8re de ces cycles. Dans chaque phase de d\u00e9pression ou de boom se nichent des \u00e9v\u00e9nements qui ont une port\u00e9e \u00e0 long terme et qui vont s\u00e9rieusement perturber la phase prochaine : l\u2019\u00e9mergence de la Chine comme gros consommateur, de la Russie comme producteur, du gaz de schiste am\u00e9ricain comme source majeure de p\u00e9trole, de gaz et aussi d\u2019emplois et, enfin aujourd\u2019hui, l\u2019envol de la transition \u00e9nerg\u00e9tique vers l\u2019\u00e9lectrique et le renouvelable.<\/p>\n Graphique : prix du baril de p\u00e9trole WTI (West Texas intermediate) ajust\u00e9 de l\u2019inflation (\u00e9chelle logarithmique) de 1946 a 2018<\/p><\/div>\n Pendant le boom, l\u2019industrie recrute \u00e0 tour de bras. On parle dans les campus \u00e0 des centaines de milliers d\u2019ing\u00e9nieurs et de sp\u00e9cialistes en g\u00e9osciences d\u2019un avenir brillant sans nuages. Brusquement, on passe \u00e0 la r\u00e9duction brutale des co\u00fbts, \u00e0 des licenciements massifs (plus de 200\u00a0000 en 2014), \u00e0 un ass\u00e8chement des relations avec les universit\u00e9s : ing\u00e9nieurs, sp\u00e9cialistes, professeurs, assistants, \u00e9l\u00e8ves se retrouvent abandonn\u00e9s par l\u2019industrie.<\/p>\n Un tel retournement est-il socialement supportable? Comment \u00e9viter des secousses de cette ampleur sur l\u2019emploi, les universit\u00e9s et les communaut\u00e9s? A long terme, elles sont pr\u00e9judiciables pour tous et il existe des compromis bien meilleurs.<\/p>\n On regardera successivement le temps de r\u00e9action, les formes de r\u00e9duction des co\u00fbts et la gestion elle-m\u00eame pendant les p\u00e9riodes de r\u00e9cession.<\/p>\n Procrastiner pour r\u00e9agir \u00e0 une crise n\u2019est pas une strat\u00e9gie acceptable pour la compagnie car elle met sa sant\u00e9 financi\u00e8re et \u00e9ventuellement sa survie en danger.<\/p>\n On ne peut pas \u00e9viter de r\u00e9duire les co\u00fbts lorsque l\u2019activit\u00e9 chute sans espoir de rebondir dans un d\u00e9lai connu. C\u2019est typiquement ce qui se passe dans le p\u00e9trole. Il faut couper<\/em> est sur les l\u00e8vres de tous les managers quand le prix du p\u00e9trole s\u2019\u00e9croule et toute la chaine, depuis les compagnies p\u00e9troli\u00e8res jusqu\u2019au moindre petit fournisseur local, va souffrir. Le mot d\u2019ordre Il faut couper <\/em>s\u2019applique \u00e0 toutes les d\u00e9penses variables, en particulier les d\u00e9penses dites de personnel. Tout est vis\u00e9, l\u2019effectif aussi bien que le montant des salaires et des primes qui ont souvent pris de l\u2019importance pendant la p\u00e9riode de boom.<\/p>\n Ce sont des choix difficiles qui demandent une certaine anticipation. Le management se doit de pr\u00e9parer le terrain et les actions \u00e0 prendre en cas de crise. Malheureusement pendant la p\u00e9riode de croissance rapide qui pr\u00e9c\u00e8de la crise, personne n\u2019est pr\u00eat \u00e0 jouer les Cassandre et \u00e0 pr\u00e9parer un \u201ccontingency plan<\/em>\u201d. Et pourtant c\u2019est la pr\u00e9caution \u00e0 prendre pour avoir au moment critique des r\u00e9ponses r\u00e9alistes et sensibles qui peuvent \u00eatre rapidement mises en oeuvre.<\/p>\n Il faut en particulier concr\u00e8tement encourager les communaut\u00e9s locales qui vivent du p\u00e9trole \u00e0 se diversifier dans d\u2019autres industries pendant les p\u00e9riodes de boom comme cela a \u00e9t\u00e9 le cas avec succ\u00e8s dans plusieurs endroits, au Texas et en Asie par exemple. C\u2019est la direction prise r\u00e9cemment par les pays du Moyen-Orient comme les Emirats et\u00a0 l\u2019Arabie Saoudite.<\/p>\n La premi\u00e8re mesure concr\u00e8te de r\u00e9duction des co\u00fbts qui vient \u00e0 l\u2019esprit des compagnies consiste \u00e0 laisser partir la force d\u2019appoint accumul\u00e9e pendant le boom. Ce sont les contractuels : ils s\u2019y attendent, ils ont leur strat\u00e9gie individuelle pour rebondir en changeant de r\u00e9gion ou en se tournant vers d\u2019autres activit\u00e9s. Cela dit, de gros progr\u00e8s peuvent \u00eatre faits pour mieux les fid\u00e9liser et mieux g\u00e9rer cette force d\u2019appoint qui peut repr\u00e9senter plus de 20 % de l\u2019effectif total des op\u00e9rations de prospection, de production et de forage. L\u2019industrie doit apprendre \u00e0 g\u00e9rer leurs comp\u00e9tences et \u00e0 valider leur exp\u00e9rience et leur performance. On pourrait imaginer un passeport, digital bien s\u00fbr, de comp\u00e9tences qui leur permettrait de se construire une vraie carri\u00e8re \u00e0 travers tous ces postes temporaires dans l\u2019industrie. Ce n\u2019est pas le cas aujourd\u2019hui et c\u2019est regrettable car leur disponibilit\u00e9 et leur mobilit\u00e9 sont pr\u00e9cieuses pour la gestion des cycles. Ils sont en g\u00e9n\u00e9ral parfaitement ignor\u00e9s par les Ressources Humaines.<\/p>\n Une autre mesure qui vient vite \u00e0 l\u2019esprit des dirigeants est de mettre les seniors en retraite anticip\u00e9e. Elle est tentante pour toutes les compagnies et en particulier pour les compagnies nationales, comme Petrobras au Br\u00e9sil ou Pemex au Mexique, \u00e0 la recherche de solutions acceptables par les syndicats. C\u2019est une fa\u00e7on de reporter le probl\u00e8me vers les fonds de pension. Cela a l\u2019avantage d\u2019ouvrir \u00e0 ces seniors la possibilit\u00e9 de cumuler leur retraite avec des honoraires de consultant ou de contractuel s\u2019ils d\u00e9sirent continuer d\u2019exercer. Avoir un plan d\u2019atterrissage en \u201cdouceur\u201c pour que cela se passe au mieux est une bonne id\u00e9e dans une industrie cyclique. Bien accompagn\u00e9, ce d\u00e9part anticip\u00e9 des seniors peut \u00eatre, pour une grande partie d\u2019entre eux, un \u00e9v\u00e9nement bien s\u00fbr d\u00e9stabilisant mais finalement positif. Encore faut-il que les plans de pension soient compatibles avec un d\u00e9part anticip\u00e9 et que ces seniors se soient eux-m\u00eames pr\u00e9par\u00e9s psychologiquement \u00e0 un tel changement de statut avec l\u2019aide de la compagnie. Une longue carri\u00e8re \u00e0 vie dans une industrie cyclique est une promesse difficile \u00e0 tenir.<\/p>\n Cette crise ne peut \u00eatre bien g\u00e9r\u00e9e que s’il y a une vraie culture de performance qui permet de prot\u00e9ger autant que possible ceux qui ont d\u00e9montr\u00e9 qu\u2019ils \u00e9taient motiv\u00e9s par leur emploi et qu\u2019ils \u00e9taient capables d\u2019\u00e9voluer dans la soci\u00e9t\u00e9. Les r\u00e9ductions d\u2019effectifs peuvent alors se focaliser sur ceux qui se sont le moins investis dans une carri\u00e8re dans cette industrie. Cette approche est plus acceptable sur bien des plans que celle qui repose sur des crit\u00e8res d\u2019anciennet\u00e9 ou de grade. Il faut absolument que tous les niveaux de la compagnie jusqu\u2019au plus haut soient concern\u00e9s. Une culture o\u00f9 la performance de chacun est suivie r\u00e9guli\u00e8rement est indispensable de ce point de vue et elle ne s\u2019invente pas au dernier moment.<\/p>\n Une autre mesure classique de r\u00e9duction des co\u00fbts est d\u2019arr\u00eater brusquement le recrutement, de minimiser les contacts avec les universit\u00e9s, de ne plus prendre de stagiaires. C\u2019est une mesure grave et regrettable, malheureusement typique de cette industrie. Il arrive souvent que plus aucun recrutement ne soit autoris\u00e9 dans une ambiance de crise, y compris le recrutement de jeunes dipl\u00f4m\u00e9s dans les disciplines indispensables pour l\u2019industrie que sont les g\u00e9osciences et l\u2019ing\u00e9nierie p\u00e9troli\u00e8re.<\/p>\n Arr\u00eater totalement le recrutement est une d\u00e9cision aberrante pour trois raisons simples : il faut 6 \u00e0 8 ans pour former un g\u00e9ologue ou un ing\u00e9nieur p\u00e9trolier, ce n\u2019est pas seulement en temps de boom qu\u2019on peut le faire ; arr\u00eater le recrutement de jeunes dipl\u00f4m\u00e9s est socialement inacceptable vis-\u00e0-vis des universit\u00e9s et des \u00e9tudiants et a comme effet indirect et pervers de d\u00e9courager des g\u00e9n\u00e9rations enti\u00e8res de choisir ces disciplines; enfin, chaque discipline a sa courbe d\u00e9mographique et il faut s\u2019assurer que dans chacune l\u2019\u00e9quilibre junior-senior soit maintenu pour que le transfert de connaissance et d\u2019exp\u00e9rience entre g\u00e9n\u00e9rations se passe bien.<\/p>\n La solution \u00e9vidente est de maintenir un recrutement mod\u00e9r\u00e9 mais substantiel en temps de r\u00e9cession pour garder une pr\u00e9sence dans le campus et pour se pr\u00e9server une capacit\u00e9 de rebondir quand le business repart, en \u00e9vitant la panique que nous avons v\u00e9cue en 2004.<\/p>\n Le cas des foreurs, op\u00e9rateurs, techniciens qui ont leur activit\u00e9 li\u00e9e au nombre d\u2019op\u00e9rations est le plus difficile. La solution est individuelle. Ils ont \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement touch\u00e9s par la crise de 2014. Ils ont appris \u00e0 se retourner et \u00e0 rebondir. Au Canada ou dans le sud-ouest de la France, ils vont construire leur maison. En Norv\u00e8ge, ils vont travailler sur des bateaux. Ils sont en g\u00e9n\u00e9ral tr\u00e8s mobiles \u00e0 partir du moment o\u00f9 ils sont en rotation. Pour que leur retour demain dans l\u2019industrie se passe bien, il faut cependant que les entreprises se sentent responsables de renouveler leurs comp\u00e9tences et de les pr\u00e9parer \u00e0 l\u2019arriv\u00e9e de technologies nouvelles li\u00e9es \u00e0 l\u2019automatisation et la robotisation sur les plateformes p\u00e9troli\u00e8res. L\u2019industrie semble en avoir pris conscience et parle de reprendre la formation des op\u00e9rateurs (re-skilling<\/em>) comme cela a \u00e9t\u00e9 fait dans le secteur des t\u00e9l\u00e9communications.<\/p>\n Les cadres techniques en cours de carri\u00e8re ont un vrai probl\u00e8me. Souvent trop sp\u00e9cialis\u00e9s pour changer d\u2019industrie, la crise ne leur laisse pas beaucoup d\u2019opportunit\u00e9s dans les hydrocarbures, sauf s\u2019ils acceptent de bouger vers un pays \u00e9mergent pour y travailler comme consultant.<\/p>\n Une alternative constructive consiste \u00e0 investir dans un MBA, passerelle \u00e9l\u00e9gante vers d\u2019autres secteurs. La compagnie peut aider en parrainant financi\u00e8rement ce MBA pendant les p\u00e9riodes de d\u00e9pression et en assurant par exemple la couverture m\u00e9dicale pendant le MBA. A la sortie du MBA, le cadre pourra envisager toutes les possibilit\u00e9s y compris le retour vers son entreprise. Il n\u2019est pas \u00e9tonnant qu’en temps de crise dans le p\u00e9trole les MBAs soient remplis en partie par ces r\u00e9fugi\u00e9s de l\u2019industrie p\u00e9troli\u00e8re et gazi\u00e8re.<\/p>\n La force des compagnies dans ce secteur repose sur les comp\u00e9tences de leurs employ\u00e9s et sur la capacit\u00e9 de ceux-ci \u00e0 apprendre rapidement et \u00e0 s\u2019adapter en temps r\u00e9el aux nouvelles techniques. C\u2019est une grave erreur en temps de crise de r\u00e9duire les budgets de formation et de ralentir la dynamique de d\u00e9veloppement des employ\u00e9s. Cette r\u00e9duction est malheureusement courante dans les entreprises publiques nationales, tr\u00e8s fortes dans les pays producteurs \u00e9mergents, o\u00f9 toute forme de licenciement est exclue et o\u00f9 il faut g\u00e9rer une stagnation ou un d\u00e9clin avec un sureffectif. Il vaudrait mieux faire face \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9, r\u00e9duire les effectifs et maintenir une dynamique motivante pour ceux qui restent.<\/p>\n R\u00e9agir \u00e0 une chute des prix et trouver des solutions cr\u00e9atives demande aussi une circulation efficace de la connaissance et de l\u2019exp\u00e9rience, une interaction entre disciplines et entre g\u00e9n\u00e9rations et une int\u00e9gration des donn\u00e9es faisant appel aux technologies les plus avanc\u00e9es. Les solutions existent gr\u00e2ce aux progr\u00e8s extraordinaires faits en mati\u00e8re de connectivit\u00e9. En temps de r\u00e9cession, cet effort doit \u00eatre renforc\u00e9 et non pas ralenti par des consid\u00e9rations de co\u00fbt car il est le nerf de la productivit\u00e9.<\/p>\n En temps de boom, on construit la diversit\u00e9 culturelle et la diversit\u00e9 de genres, toutes deux indispensables dans une compagnie globale moderne ; en temps de crise, on risque fort de les laisser filer car il est plus commode de laisser partir ceux qui n\u2019ont pas la nationalit\u00e9 ou le genre dominant de l\u2019industrie. Cette diversit\u00e9, pas si facile \u00e0 construire mais qui a atteint plus de 20 % (2) dans les compagnies p\u00e9troli\u00e8res, gr\u00e2ce en grande partie aux progr\u00e8s accomplis entre 2004 et 2014, est un \u00e9l\u00e9ment fondamental de la culture. C\u2019est ce qui va permettre \u00e0 la compagnie de garder une capacit\u00e9 d\u2019adaptation. Le repli sur une culture restreinte et \u00e0 dominante masculine, si caract\u00e9ristique du pass\u00e9 de l\u2019industrie p\u00e9troli\u00e8re ou mini\u00e8re, serait, s\u2019il se produisait, un point n\u00e9gatif s\u00e9rieux. L\u2019image et la culture de la compagnie s\u2019en ressentiraient. La solution est de mobiliser les efforts du management pour ne pas laisser ce retour en arri\u00e8re de la culture et pour, au contraire, continuer d\u2019investir dans ce trait culturel.<\/p>\n La gestion des r\u00e9mun\u00e9rations et des avantages sociaux doit \u00eatre adapt\u00e9e \u00e0 une activit\u00e9 cyclique. La r\u00e9mun\u00e9ration variable avec des bonus, dont certains sont li\u00e9s au niveau de profit de la compagnie et qui, par suite, seront cons\u00e9quents en temps de boom et tr\u00e8s modestes ou inexistants en temps de r\u00e9cession, est une des recettes pour ajuster les co\u00fbts au contexte \u00e9conomique.<\/p>\n Les plans de pension qui permettent de partir avant l\u2019\u00e2ge de la retraite avec des avoirs\u00a0 en actions ou liquides, comme c\u2019est le cas aux Etats-Unis avec le 401k, aident \u00e9norm\u00e9ment au bon moment. Encore faut-il que les employ\u00e9s aient eu la sagesse de ne pas investir dans leur secteur cyclique.<\/p>\n Le paradoxe des attributions d\u2019options d\u2019achat d\u2019actions aux employ\u00e9s, largement utilis\u00e9es dans le secteur pour retenir les talents, est qu\u2019elles risquent fort d\u2019avoir la valeur d\u2019assignats en temps de boom si elles ne sont pas exerc\u00e9es avant la chute de l\u2019activit\u00e9. Elles peuvent \u00eatre des p\u00e9pites si elles sont re\u00e7ues en temps de r\u00e9cession et exerc\u00e9es en temps de boom. Une solution pour s\u2019assurer que les meilleurs talents restent associ\u00e9s au succ\u00e8s de l’entreprise, quelle que soit la conjoncture, est de renouveler ces attributions d\u2019options si elles ont \u00e9t\u00e9 accord\u00e9es au sommet d\u2019un boom et ont perdu dramatiquement de la valeur.<\/p>\n Toutes ces solutions demandent un changement d\u2019attitude de la part des compagnies. On a vu r\u00e9cemment plusieurs d\u2019entre elles faire exception, en pr\u00e9servant leur relation avec les universit\u00e9s et les communaut\u00e9s locales, en maintenant un recrutement et en prot\u00e9geant leur diversit\u00e9. C\u2019est ce changement d\u2019attitude qui peut \u00e9viter \u00e0 l\u2019industrie cette image d\u2019employeur \u00e0 la \u00ab\u00a0Dr Jekyll and Mr Hyde\u00a0\u00bb. Il faut valoriser le long terme et les aspects qualitatifs de la culture, particuli\u00e8rement en temps de r\u00e9cession car c\u2019est l\u00e0 qu\u2019ils sont le plus en danger et qu\u2019ils sont aussi particuli\u00e8rement importants.<\/p>\n Les pratiques pass\u00e9es ont laiss\u00e9 des cicatrices sur les courbes d\u00e9mographiques. En 2004, l\u2019industrie avait une dominance de seniors proches de la retraite, signe d\u2019une industrie qui n\u2019avait pas renouvel\u00e9 ses talents pendant la r\u00e9cession ou stagnation. Depuis 2014, c\u2019est le contraire : les seniors sont partis et les jeunes dominent, un peu comme dans l\u2019industrie high tech.<\/p>\n Plus subtiles mais plus graves sont les cicatrices sur le moral et l\u2019image des compagnies. En temps de boom, l\u2019industrie est un employeur recherch\u00e9 et va attirer les meilleurs. En tant de r\u00e9cession, elle fait peur. Pourtant c\u2019est parmi ceux recrut\u00e9s en p\u00e9riode de r\u00e9cession que se trouveront les managers du prochain boom.<\/p>\n Le capital humain ne cr\u00e9e de la valeur dans la compagnie que si le capital de confiance a \u00e9t\u00e9 prot\u00e9g\u00e9. Le risque majeur d\u2019une gestion brutale et aveugle des crises est celui d\u2019une perte de confiance, d\u2019engagement et de motivation. On attribue a Sartre cette formule: \u201dla confiance se gagne en gouttes et se perd en litres\u201d. Dans l\u2019industrie des hydrocarbures, en temps de crise elle se perdra par barils si on r\u00e9p\u00e8te ce qui a \u00e9t\u00e9 fait dans le pass\u00e9.<\/p>\n La transition \u00e9nerg\u00e9tique ouvre une autre sorte de comp\u00e9tition, plus qualitative, o\u00f9 l\u2019image de l\u2019industrie comme employeur et son empreinte sur l\u2019environnement ont bien plus d\u2019importance pour le consommateur que par le pass\u00e9.<\/p>\n (1) Voir dans Pers\u00e9e – le cycle Economique : une synth\u00e8se (Thierry Amar, Francis Bismans, Claude Diebolt )<\/em><\/p>\n (2) Ce pourcentage s\u2019applique \u00e0 la diversit\u00e9 par genre.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Toutes les industries connaissent des hauts et des bas mais certaines ont leurs propres cycles li\u00e9s \u00e0 des consid\u00e9rations \u00e9conomiques ou g\u00e9opolitiques particuli\u00e8res. L\u2019industrie p\u00e9troli\u00e8re et gazi\u00e8re en est une dans son activit\u00e9 d\u2019exploration et de production. Elle a eu \u201cson\u201d boom historique gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019envol\u00e9e des prix du p\u00e9trole dans les ann\u00e9es 1976-1982 et […]<\/p>\n","protected":false},"author":64,"featured_media":4007,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[187,133],"tags":[],"class_list":["post-4004","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-politique_energetique","category-themes","et-has-post-format-content","et_post_format-et-post-format-standard"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/4004","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/64"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=4004"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/4004\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/4007"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=4004"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=4004"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=4004"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"\"](\"http:\/\/variances.eu\/wp-content\/uploads\/2019\/03\/1-1.png\")
La gestion des cycles<\/strong><\/h3>\n
Apprendre <\/strong>\u00e0<\/strong> anticiper<\/strong><\/h3>\n
Agir avec discernement<\/strong><\/h3>\n
Renforcer les fondamentaux<\/strong><\/h3>\n
Le <\/strong>c<\/strong>apital <\/strong>h<\/strong>umain et la confiance<\/strong><\/h3>\n
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