{"id":3887,"date":"2019-02-13T09:10:06","date_gmt":"2019-02-13T07:10:06","guid":{"rendered":"http:\/\/variances.eu\/?p=3887"},"modified":"2019-02-13T10:26:05","modified_gmt":"2019-02-13T08:26:05","slug":"problematique-absence-de-fonction-rh-sein-conseils-france","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/variances.eu\/?p=3887","title":{"rendered":"La probl\u00e9matique absence de la fonction RH au sein des Conseils en France"},"content":{"rendered":"

En partant des contributions de Wirtz (2005) et Charreau (2011) sur la th\u00e9orie cognitive de la gouvernance puis des d\u00e9veloppements de Ghaya (2014) et Goldet (2018) sur les missions strat\u00e9giques du Conseil, il est possible de consid\u00e9rer simultan\u00e9ment l\u2019angle financier et l\u2019angle humain dans l\u2019\u00e9laboration de la strat\u00e9gie. En effet, il semble qu\u2019il ne puisse \u00eatre envisag\u00e9 de perspectives de d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise sans incorporer la gestion strat\u00e9gique des comp\u00e9tences et des savoirs dans les dossiers d\u2019investissement qui sont pr\u00e9sent\u00e9s aux membres du Conseil. Parce que cette probl\u00e9matique se pose de fa\u00e7on vitale aux entreprises en cr\u00e9ation, elle se traite \u2013 pour celles qui survivent \u2013 de facto<\/em> par les porteurs de projet (parfois \u00e0 leur insu) du fait des comp\u00e9tences cl\u00e9s qu\u2019ils maitrisent, mais aussi \u00e0 travers les membres d\u2019un Advisory Board<\/em> disposant de comp\u00e9tences et de profils en correspondance avec la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise en devenir. A contrario<\/em>, fort peu est fait dans ce sens dans les entreprises plus matures, les plus nombreuses, notamment apr\u00e8s le passage d\u2019un premier fonds d\u2019investissement qui organisera le reporting vers les actionnaires de fa\u00e7on plus financi\u00e8re, puisqu\u2019il se focalisera sur la rentabilit\u00e9 de son investissement jusqu\u2019\u00e0 sa sortie (et la revente ad libitum aux fonds suivants).<\/p>\n

Ce processus de contr\u00f4le modifie en profondeur l\u2019organisation de l\u2019entreprise, et remet notamment en cause les valeurs fondatrices sur lesquelles le projet collectif s\u2019est b\u00e2ti \u00e0 l\u2019origine. Le projet financier prend le pas sur le projet collectif initial, qui peut rec\u00e9ler des valeurs de partage (les porteurs de projet \u00e9tant souvent aujourd\u2019hui des bin\u00f4mes ou des trin\u00f4mes), l\u2019angle humain du projet passera au second plan. Cette d\u00e9priorisation humaine du projet d\u2019entreprise influe sur sa p\u00e9rennit\u00e9 puisque l\u2019objet social se dirige d\u00e8s lors vers une logique de profit financier et moins sur une expansion centr\u00e9e sur le capital humain, c\u2019est-\u00e0-dire une pr\u00e9servation par le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences cl\u00e9s de l\u2019entreprise. Ces macro-comp\u00e9tences, pour reprendre la terminologie de Le Boterf (2013), sont constitutives de l\u2019ADN qui produit la valeur ajout\u00e9e strat\u00e9gique sp\u00e9cifique de l\u2019organisation.<\/p>\n

Pourquoi c\u2019est central<\/strong><\/h3>\n

Si on consid\u00e8re le flux cognitif n\u00e9cessaire \u00e0 la formalisation du projet strat\u00e9gique, du Conseil vers les parties mandantes, et du Conseil vers la Direction de l\u2019entreprise (Goldet, 2018), la gestion des macro-comp\u00e9tences de l\u2019entreprise concerne les administrateurs du Conseil avec la m\u00eame intensit\u00e9 qu\u2019il le fait au niveau financier. Cela induit \u00e9galement que l\u2019organisation de l\u2019entreprise devra \u00eatre regard\u00e9e \u00e0 travers une dynamique entre d\u2019abord la Direction strat\u00e9gique, si elle existe, et la DRH, si elle est outill\u00e9e, pour projeter les comp\u00e9tences de demain (Gestion Pr\u00e9visionnelle des Emplois et Comp\u00e9tences, GPEC), mais aussi dans l\u2019articulation entre toutes les Directions concern\u00e9es (M&A, DAF, Marketing, Audit, etc.) d\u00e9pendant de la Direction G\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n

De \u00ab\u00a0l\u2019autre c\u00f4t\u00e9\u00a0\u00bb du Conseil, c\u2019est-\u00e0-dire dans la gestion de la relation avec les investisseurs (g\u00e9n\u00e9ralement les actionnaires financiers puisque l\u2019investissement en capital \u00ab\u00a0humain\u00a0\u00bb n\u2019est ni quantifi\u00e9, ni convertible en actions[1]<\/sup><\/a>), il s\u2019agira de convaincre de l\u2019importance d\u2019investir sur le capital humain de l\u2019entreprise (en concomitance avec l\u2019investissement financier comme pratiqu\u00e9 habituellement lors des tours de table) et donc pour le Conseil de se poser en m\u00e9diateur entre une politique de dividende et une politique comp\u00e9tencielle. D\u00e8s lors la composition du Conseil, si elle est par trop financi\u00e8re ou financiaris\u00e9e, risque de passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de l\u2019enjeu humain qui conditionne pourtant la p\u00e9rennit\u00e9 des savoirs. C\u2019est cette m\u00eame logique qui pourra \u00eatre appel\u00e9e dans les entreprises dites \u00ab\u00a0\u00e0 mission\u00a0\u00bb[2]<\/sup><\/a> entrant semble-t-il dans l\u2019esprit de la loi Pacte \u00e0 venir.<\/p>\n

Cela signifie que cette dimension de m\u00e9diation du projet collectif, parmi celles n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019exercice d\u2019un Conseil de supervision (strat\u00e9gique et de surveillance incluses), questionne en profondeur le r\u00f4le du Pr\u00e9sident de Conseil et des administrateurs, plus habitu\u00e9s pour se maintenir en mandat \u00e0 satisfaire l\u2019actionnaire qu\u2019\u00e0 d\u00e9velopper les comp\u00e9tences. Il s\u2019agit ici d\u2019\u00eatre courageux. Cette configuration nouvelle du Conseil au service premier de \u00ab\u00a0l\u2019objet social\u00a0\u00bb de l\u2019entreprise r\u00e9pond d\u2019ailleurs davantage au mod\u00e8le continental de la gouvernance (dans une sorte de mix franco-rh\u00e9nan) qu\u2019au mod\u00e8le anglo-saxon, dont les seuls codes de gouvernance (friands d\u2019administrateurs dits \u00ab\u00a0ind\u00e9pendants\u00a0\u00bb, cens\u00e9s agir dans l\u2019int\u00e9r\u00eat premier de l\u2019actionnaire) font d\u2019ailleurs loi. A contrario<\/em>, l\u2019angle cognitif reste \u00e0 d\u00e9velopper en France puisque peu de Pr\u00e9sidents et d\u2019administrateurs se forment \u00e0 la gouvernance des organisations et que l\u2019organisation g\u00e9n\u00e9rale des Conseils privil\u00e9gie en g\u00e9n\u00e9ral une organisation moniste de gouvernance (centr\u00e9e sur le PDG) et non duale (Pr\u00e9sident et DG), avec difficult\u00e9 voire incapacit\u00e9 pour le Conseil de challenger sereinement le dirigeant et sa Direction G\u00e9n\u00e9rale (comme le montre l\u2019actualit\u00e9 nippone). L\u2019angle cognitiviste d\u00e9montre \u00e0 travers la th\u00e9orie de l\u2019identit\u00e9 sociale qu\u2019il n\u2019est pas possible pour un PDG de tenir simultan\u00e9ment un r\u00f4le de \u00ab\u00a0challenger\u00a0\u00bb (en tant que Pr\u00e9sident) et celui de challeng\u00e9 (en tant que DG) en r\u00e9union de Conseil. Et pourtant, c\u2019est celle qui pr\u00e9vaut encore aujourd\u2019hui.<\/p>\n

Cela signifie aussi que la structuration de la gouvernance du Conseil (les r\u00e8gles de fonctionnement) est \u00e0 interroger par les administrateurs eux-m\u00eames tant les comportements induisent, par le formalisme des r\u00e9unions, un biais de conformit\u00e9 qui fige les modes d\u2019animation et les r\u00f4les prescrits. C\u2019est pourquoi la formation \u00e0 l\u2019animation de r\u00e9union de Conseil est indissociable du r\u00f4le de Pr\u00e9sident.<\/p>\n

Si nous avons abord\u00e9 quelques points propres (il y en a bien d\u2019autres) au fonctionnement cognitif du Conseil, revenons maintenant au rapport global du Conseil avec l\u2019entreprise dans ce qui peut entraver son exercice.<\/p>\n

Les verrous<\/strong><\/h3>\n

Au regard de la recherche sur la dynamique strat\u00e9gique et fonctionnelle de la gouvernance (Goldet, 2018) qui \u00e9largit l\u2019approche cognitiviste, \u00e0 l\u2019origine r\u00e9duite principalement \u00e0 la relation fonds d\u2019investissement-dirigeant et qui ainsi r\u00e9duit la prise en compte d\u2019autres interactions, nous exposons plusieurs facteurs qui influencent la mise \u00e0 l\u2019\u00e9cart de l\u2019enjeu humain du projet strat\u00e9gique d\u2019entreprise.<\/p>\n

Le plus \u00e9vident est la priorisation et la quasi-unicit\u00e9 du traitement de l\u2019investissement sous l\u2019angle financier, qui irriguent l\u2019ensemble du syst\u00e8me de contr\u00f4le de l\u2019entreprise vers l\u2019investisseur. Les fonds d\u2019investissement encouragent r\u00e9guli\u00e8rement cette pratique pour \u00ab\u00a0veiller au grain\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0embellir la mari\u00e9e\u00a0\u00bb lors de la revente de leurs parts – ce qui n\u00e9cessite \u00e0 ce moment un contr\u00f4le accru sur les liquidit\u00e9s de l\u2019entreprise -, ce qui peut parfois entra\u00eener une d\u00e9stabilisation en profondeur de la gouvernance de l\u2019entreprise. En effet, le syst\u00e8me de reporting au Conseil n\u2019est pas toujours efficient dans les relations entre Comit\u00e9 d\u2019audit, Audit interne et externe (Bertin et Godowski,2012, pour l\u2019angle financier). Il reste \u00e0 construire sous l\u2019angle extra-financier.<\/p>\n

Cette construction suppose en amont l\u2019\u00e9tablissement d\u2019un plan strat\u00e9gique qui int\u00e8gre les parties prenantes internes de l\u2019entreprise \u2013 c\u2019est-\u00e0-dire ces Directions – et donc qui n\u00e9cessite qu\u2019elles collaborent entre elles dans ce sens. A ce titre, et toujours sous l\u2019angle de la chaine de flux cognitif en mati\u00e8re de d\u00e9finition de la strat\u00e9gie, on peut s\u2019imaginer la d\u00e9fiance d\u2019une Direction strat\u00e9gique \u00e0 se m\u00e9sallier avec une DRH, a fortiori<\/em> lorsque la fonction RH est peu l\u00e9gitim\u00e9e dans l\u2019entreprise (hi\u00e9rarchie des m\u00e9tiers). Cela\u00a0 implique que le PDG, voire le DG, facilite cette coordination entre les m\u00e9tiers, fluidifie les \u00e9changes internes sans diviser pour r\u00e9gner, ni directivit\u00e9 \u00e0 son seul profit, comme notre culture (pr\u00e9sidentielle) de soumission au chef l\u2019appelle en France, pour reprendre Morck (2004).<\/p>\n

Plus p\u00e9nalisant encore et quasiment invisible, tant la pratique est ancr\u00e9e dans les usages et balay\u00e9e par la presse \u00e9conomique, est le manque de proposition strat\u00e9gique sous l\u2019angle des comp\u00e9tences, la GPEC \u00e9tant r\u00e9guli\u00e8rement mise au rebut par la Direction et ceux qui peuvent ne pas faciliter le dialogue social (par exemple certains fonds activistes, baronnies d\u2019entreprise, etc.). L\u2019analyse de la prise en compte de cet enjeu aupr\u00e8s d\u2019une quarantaine d\u2019administrateurs salari\u00e9s (Goldet, 2018) montre que peu d\u2019entreprises \u2013 heureusement il y en a\u00a0! – assimilent la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une telle d\u00e9marche et, au-del\u00e0 de l\u2019affichage en mode \u00ab\u00a0window dressing<\/em>\u00a0\u00bb, la mettent r\u00e9ellement en \u0153uvre. On peut parfois observer que la posture des repr\u00e9sentants de la fonction RH, directement rattach\u00e9s \u00e0 l\u2019Ex\u00e9cutif et sans migration vers le Conseil, est susceptible d\u2019induire une posture d\u00e9ontologiquement peu ind\u00e9pendante, faute d\u2019une r\u00e9gulation de la profession \u00e0 l\u2019instar d\u2019autres m\u00e9tiers contraints par des r\u00e8gles (ex.\u00a0: comptables) ou\/et une expertise forte, qui les rendrait potentiellement plus libres dans l\u2019exercice de leur m\u00e9tier,.<\/p>\n

Quand on constate que l\u2019enjeu de gouvernance est absent des radars du personnel de l\u2019entreprise, \u00e0 travers une incompr\u00e9hension qui ne d\u00e9passe pas le rang des n-2[3]<\/sup><\/a>, il y a fort \u00e0 penser que le Conseil a tout int\u00e9r\u00eat, pour tenir un r\u00f4le effectif, \u00e0 promouvoir des indicateurs de participation du personnel, ce qui requiert l\u2019implication directe de la DG et donc par suite de la DRH. A nouveau, fort peu est fait en entreprise dans ce sens, les DRH ne comprenant souvent pas elles-m\u00eames ce dont il s\u2019agit\u00a0!<\/p>\n

Pour revenir au Conseil dans ses pr\u00e9requis fonctionnels, sa composition privil\u00e9gie pour l\u2019heure en France des profils financiers et donc des ph\u00e9nom\u00e8nes de cat\u00e9gorisation sociale et identitaire g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par ces administrateurs. Cette surrepr\u00e9sentation facilite des biais de groupe et de repr\u00e9sentation de la fonction du Conseil. Pour peu que le Pr\u00e9sident du Conseil soit un ancien financier, le d\u00e9bat se cl\u00f4t de lui-m\u00eame. En parall\u00e8le, on s\u2019interrogera, \u00e0 travers les formations certifiantes des administrateurs en France, sur la difficult\u00e9 de promotion des comp\u00e9tences RH au Conseil, en son sein et vers ses parties prenantes, notamment \u00e0 travers la pr\u00e9valence accord\u00e9e aux \u00ab\u00a0hard skills<\/em>\u00a0\u00bb au d\u00e9triment des \u00ab\u00a0soft skills<\/em>\u00a0\u00bb dont on vient pourtant de souligner l\u2019importance.<\/p>\n

Quelques pistes pratiques<\/strong><\/h3>\n

Sans pr\u00e9juger de la capacit\u00e9 de mouvement de la puissance publique et en restant au niveau de l\u2019entreprise, le calibrage en comp\u00e9tences du Pr\u00e9sident de Conseil, tenant un r\u00f4le non-ex\u00e9cutif, reste un premier niveau \u00e0 traiter, au regard de la d\u00e9finition des missions du Conseil. Cette d\u00e9finition peut \u00eatre construite par les parties prenantes du premier cercle, c\u2019est-\u00e0-dire les tenants \u2013 qui tiennent donc – du projet d\u2019entreprise.<\/p>\n

Pour les comp\u00e9tences collectives de l\u2019entreprise \u00e0 travers ses enjeux strat\u00e9giques, le Conseil, construit en correspondance, veillera \u00e0 son lien avec la DRH, au c\u0153ur des processus RH relatifs aux macro-comp\u00e9tences, en valorisant quand c\u2019est possible le r\u00f4le des administrateurs salari\u00e9s insiders<\/em>. C\u2019est \u00e0 partir d\u2019une cartographie des savoir-faire strat\u00e9giques, que le Conseil pourra se positionner concr\u00e8tement entre internalisation et externalisation, en lien avec les parties prenantes dans une vision p\u00e9renne du projet d\u2019entreprise.<\/p>\n

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Br\u00e8ve bibliographie<\/strong><\/h3>\n