{"id":3448,"date":"2018-09-19T08:04:05","date_gmt":"2018-09-19T06:04:05","guid":{"rendered":"http:\/\/variances.eu\/?p=3448"},"modified":"2018-09-19T08:08:55","modified_gmt":"2018-09-19T06:08:55","slug":"gouvernance-durable-de-lentreprise-familiale-ny-a-dentreprise-perenne-transmission-reussie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/variances.eu\/?p=3448","title":{"rendered":"La gouvernance durable de l\u2019entreprise familiale : il n\u2019y a pas d\u2019entreprise p\u00e9renne sans transmission r\u00e9ussie"},"content":{"rendered":"<p>A chaque p\u00e9riode de succession, l\u2019enjeu de gouvernance durable de l\u2019entreprise familiale est r\u00e9guli\u00e8rement sous le feu des projecteurs\u00a0: les tensions personnelles au sein du groupe familial Lacoste, qui ont conduit \u00e0 un changement de contr\u00f4le actionnarial<a href=\"#_ftn1\" name=\"_ftnref1\">[1]<\/a>, illustrent bien les cons\u00e9quences concr\u00e8tes de l\u2019absence de pr\u00e9paration sereine. Nous pouvons \u00e9galement penser aux d\u00e9bats r\u00e9cents sur les incertitudes de l\u2019avenir du groupe Dassault<a href=\"#_ftn2\" name=\"_ftnref2\">[2]<\/a>, suivi de pr\u00e8s par l\u2019Etat et relanc\u00e9 par la nomination attendue de Charles Edelstenne suite au d\u00e9c\u00e8s de Serge Dassault en mai dernier, ou aux interrogations sur le groupe Bouygues faute de visibilit\u00e9, Martin Bouygues ayant \u00e9t\u00e9 reconduit en 2018<a href=\"#_ftn3\" name=\"_ftnref3\">[3]<\/a>. La question de la succession rev\u00eat donc une importance strat\u00e9gique pour toute entreprise familiale.<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">***<\/p>\n<p>Anticiper, Echanger, D\u00e9cider.<\/p>\n<p>Ce triptyque est particuli\u00e8rement mis \u00e0 l\u2019\u00e9preuve sous l\u2019influence des mutations actuelles \u2013 d\u00e9veloppement de nouveaux modes d\u2019organisation du travail et de nouvelles attentes des collaborateurs, \u00a0hypersp\u00e9cialisation des comp\u00e9tences et probl\u00e9matique aff\u00e9rente de la gestion des interfaces,\u00a0 apparition de nouvelles obligations de conformit\u00e9 souvent per\u00e7ues comme des freins au d\u00e9veloppement, disruptions li\u00e9es aux nouvelles technologies ou \u00e0 la responsabilit\u00e9 soci\u00e9tale et environnementale obligeant chaque entreprise \u00e0 r\u00e9inventer son mod\u00e8le au sein de son propre mod\u00e8le &#8211; la r\u00e9ussite n\u2019est jamais acquise.<\/p>\n<p>Toutes ces tendances rendent encore plus n\u00e9cessaire le recentrage sur l\u2019\u00eatre humain et sa facult\u00e9 d\u2019adaptation et d\u2019innovation, afin de donner du sens \u00e0 ses actions et permettre de transformer les contraintes en atouts.<\/p>\n<p>Le futur n\u2019\u00e9tant plus ce qu\u2019il \u00e9tait, la transmission devient alors un v\u00e9ritable d\u00e9fi que ne peut ignorer aucun dirigeant d\u2019entreprise, comment ferait l\u2019orchestre pour changer de partition sans l\u2019accompagnement durable de son chef d\u2019orchestre ?<\/p>\n<p>L\u2019entreprise familiale est une forme d\u2019organisation parmi les plus anciennes et les plus r\u00e9pandues au monde<a href=\"#_ftn4\" name=\"_ftnref4\">[4]<\/a>. Elle est reconnue comme celle<a href=\"#_ftn5\" name=\"_ftnref5\">[5]<\/a> qui se nourrit de l\u2019id\u00e9e de r\u00e9ussir \u00e0 vivre et \u00e0 se transformer sur plusieurs g\u00e9n\u00e9rations, c\u2019est un pr\u00e9curseur du \u00ab\u00a0<em>d\u00e9veloppement durable<\/em>\u00a0\u00bb.<\/p>\n<p>Car, au-del\u00e0 de la transmission patrimoniale d\u2019une g\u00e9n\u00e9ration d\u2019actionnaires, l\u2019entreprise familiale qui r\u00e9ussit est celle qui sait \u00e9galement pr\u00e9voir la transmission manag\u00e9riale, des comp\u00e9tences, du savoir-faire et du savoir-\u00eatre. Mais un tel parcours n\u2019est possible \u00e0 nos yeux que si l\u2019entreprise a su garder les valeurs fortes qui ont fait sa r\u00e9ussite, tout en voyant les transformations comme des opportunit\u00e9s d\u2019asseoir durablement son empreinte. Finalement ce qui est essentiel dans la transmission, c\u2019est alors la capacit\u00e9 d\u2019adaptation.<\/p>\n<p>Mais comment faire\u00a0? Comment transmettre ce qui rel\u00e8ve d\u2019un comportement plus que du savoir\u00a0? de l\u2019exp\u00e9rience plus que de la connaissance\u00a0?<\/p>\n<h3><strong>L\u2019originalit\u00e9 des entreprises familiales et de leur transmission<\/strong><\/h3>\n<p>Plusieurs forces sont traditionnellement reconnues aux entreprises familiales\u00a0: une implication forte des actionnaires\/dirigeants r\u00e9sultant d\u2019un m\u00e9lange entre l\u2019histoire familiale et l\u2019histoire de l\u2019entreprise, le souci de la transmission aux g\u00e9n\u00e9rations futures, l\u2019ancrage territorial et l\u2019attention forte port\u00e9e \u00e0 la r\u00e9putation (la qualit\u00e9 des produits et des relations avec l\u2019environnement &#8211; clients, fournisseurs, collaborateurs, communaut\u00e9, pouvoirs publics etc.- \u00e9tant primordiale du fait de leur assimilation \u00e0 l\u2019identit\u00e9 familiale).<\/p>\n<p>Mais si le meilleur atout d\u2019une entreprise familiale est ainsi la famille, son plus gros risque est bien naturellement aussi la famille\u2026<\/p>\n<p>En pratique, la plupart des entreprises familiales ont des difficult\u00e9s \u00e0 passer l\u2019\u00e9tape du fondateur et nombreuses sont celles qui ne survivent pas \u00e0 la troisi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration actionnariale.<\/p>\n<p>Ce constat peut s\u2019expliquer par diverses raisons. Si certaines sont malheureusement le lot commun de toute activit\u00e9 \u00e9conomique, les entreprises familiales peuvent porter certaines faiblesses structurelles. Il convient alors de porter une attention particuli\u00e8re \u00e0\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li><strong><em>La dimension collective de l\u2019engagement familial <\/em><\/strong>: la mise en place de canaux de communication sinc\u00e8res, efficaces et r\u00e9guliers est indispensable au maintien de l\u2019harmonie familiale, la sensibilisation aux enjeux de communication l\u2019est \u00e9galement pour \u00e9viter les \u00e9talages intempestifs. D\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, il convient de pr\u00e9parer et d\u2019accompagner au plus t\u00f4t les g\u00e9n\u00e9rations suivantes, notamment par la formation aux <em>fondamentaux<\/em> de l\u2019entreprise, la d\u00e9finition du plan de succession et l\u2019officialisation de process.<\/li>\n<li><strong><em>La dimension spatiale et temporelle de \u201cl\u2019informel\u201d<\/em><\/strong> : si les codes familiaux sont heureusement des codes pouvant encore faire sens, il n\u2019en reste pas moins qu\u2019ils ne peuvent pas tout remplacer et que la mise en place de structures, pratiques et proc\u00e9dures formelles propres \u00e0 pr\u00e9venir efficacement la gestion d\u2019\u00e9ventuels conflits n\u00e9cessite de la\u00a0 m\u00e9thode et du temps de r\u00e9flexion.<\/li>\n<li><strong><em>La dimension personnelle et son articulation efficace avec les enjeux de l\u2019entreprise<\/em><\/strong> : les surcharges \u00e9motionnelles sont v\u00e9cues plus n\u00e9gativement que dans d\u2019autres entreprises<a href=\"#_ftn6\" name=\"_ftnref6\">[6]<\/a> et le m\u00e9lange famille et entreprise peut complexifier la gouvernance et donc son efficacit\u00e9. Chaque membre de la famille se doit d\u2019\u00eatre au clair sur sa motivation personnelle et ses comp\u00e9tences avant d\u2019envisager de d\u00e9finir son r\u00f4le professionnel<a href=\"#_ftn7\" name=\"_ftnref7\">[7]<\/a>. Ce r\u00f4le ne peut qu\u2019\u00eatre en ad\u00e9quation avec les besoins et r\u00e9alit\u00e9s de l\u2019entreprise, pour asseoir sa l\u00e9gitimit\u00e9 et avoir un effet attractif pour les collaborateurs non familiaux, afin de pouvoir ainsi conserver les \u00e9l\u00e9ments externes les plus pertinents et les meilleurs.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La prise en consid\u00e9ration de ces diff\u00e9rentes dimensions conduit ainsi naturellement \u00e0 mettre en place une gouvernance efficiente.<\/p>\n<h3><strong>Pour une gouvernance choisie <\/strong><\/h3>\n<p>Traditionnellement, la gouvernance des entreprises familiales se structure sous deux formes\u00a0distinctes: la gouvernance familiale et la gouvernance d\u2019entreprise.<\/p>\n<p>La gouvernance familiale repose sur la mise en place\u00a0d\u2019une <em>constitution familiale ou charte familiale<\/em> (d\u00e9finissant clairement la vision, la mission, les valeurs familiales et les politiques r\u00e9gulant la relation des membres de la famille \u00e0 l\u2019entreprise) et <em>d\u2019institutions familiales ad hoc<\/em> (par exemple, assembl\u00e9e familiale, conseil familial et autres comit\u00e9s familiaux\u2026)<\/p>\n<p>La gouvernance d\u2019entreprise, souvent tr\u00e8s all\u00e9g\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9tape du Fondateur \u2013 dirigeant solitaire -, se voit progressivement dot\u00e9e de conseil d\u2019administration, conseil de surveillance, comit\u00e9s non d\u00e9cisionnels, sparring partners\u2026 dont la mise en place se justifie par diff\u00e9rents motifs\u00a0:\u00a0 vision ext\u00e9rieure sur la strat\u00e9gie et le contr\u00f4le, ajout de comp\u00e9tences non disponibles au sein de la soci\u00e9t\u00e9, ind\u00e9pendance de la politique d\u2019embauche et de r\u00e9mun\u00e9ration, introduction d\u2019une dose de m\u00e9diation entre les membres familiaux, \u00e9laboration du plan de succession du directeur g\u00e9n\u00e9ral et des autres directeurs \u2013 voire, pour les plus audacieux, d\u2019une politique de r\u00e9mun\u00e9ration transparente, l\u00e9gitime et accept\u00e9e par toutes les parties prenantes.<\/p>\n<p>La mise en place d\u2019un cadre de gouvernance\u00a0 ne doit pas \u00eatre v\u00e9cue comme un processus d\u2019alignement sur des standards de march\u00e9 mais doit \u00eatre adapt\u00e9e aux r\u00e9alit\u00e9s de l\u2019entreprise. Il faut oser prendre la libert\u00e9 de penser la gouvernance en profondeur\u00a0: la gouvernance est bien plus qu\u2019une simple probl\u00e9matique de conformit\u00e9. Une telle approche n\u00e9cessite une parfaite connaissance du cadre g\u00e9n\u00e9ral afin d\u2019\u00eatre capable d\u2019y apporter les innovations et adaptations n\u00e9cessaires, sp\u00e9cifiques \u00e0 chaque entreprise, dans le cadre d\u2019une r\u00e9flexion strat\u00e9gique globale sur les valeurs et attentes des actionnaires, dirigeants et autres parties prenantes de l\u2019entreprise, tout en laissant la place n\u00e9cessaire pour l\u2019autonomie, l\u2019\u00e9mancipation et la capacit\u00e9 d\u2019adaptation. <strong>Il n\u2019y a pas de transmission r\u00e9ussie sans transformation<\/strong> <strong>et <\/strong><strong>chaque transmission doit pouvoir r\u00e9inventer ce qu\u2019elle transmet.<\/strong><\/p>\n<p>L\u2019\u00e9ducation au sein des entreprises familiales, doit ainsi \u00e0 la fois reproduire valeurs, vision et identit\u00e9, mais aussi laisser libre cours. Cette approche est d\u2019autant plus n\u00e9cessaire dans un monde o\u00f9, comme soulign\u00e9, le futur n\u2019est plus \u00ab\u00a0ce qu\u2019il \u00e9tait\u00a0\u00bb, mais o\u00f9 le facteur temps reste une r\u00e9alit\u00e9 concr\u00e8te &#8211; le temps de la transmission.<\/p>\n<p>A chaque g\u00e9n\u00e9ration, l\u2019impulsion doit venir d\u2019un dirigeant impliqu\u00e9 et exemplaire. A chaque entreprise familiale de le faire \u00e9clore. Toutefois, si le dirigeant peut fixer un cadre, il doit aussi accepter que ce qui est transmis peut \u00e9galement lui \u00e9chapper, car la transmission est affaire de tous. Il faut alors reconna\u00eetre le paradoxe de la transmission\u00a0: la continuit\u00e9 est n\u00e9cessaire, mais une transmission totale d\u00e9boucherait sur un progr\u00e8s impossible. Le\u00e7on simple mais paradoxale\u00a0: la transmission, pour \u00eatre humaine, doit \u00eatre imparfaite.<\/p>\n<p>Cette transmission peut alors s\u2019ins\u00e9rer harmonieusement dans le cadre d\u2019une gouvernance choisie. Notre exp\u00e9rience pass\u00e9e nous am\u00e8ne \u00e0 affirmer que la r\u00e9elle valeur ajout\u00e9e d\u2019une gouvernance d\u00e9pend tant de la composition, des comp\u00e9tences, du fonctionnement que de la r\u00e9elle volont\u00e9 de \u00ab\u00a0jouer\u00a0\u00bb collectif, avec bienveillance mais sans complaisance, aupr\u00e8s d\u2019un dirigeant conscient que l\u2019acceptation de la contradiction est source d\u2019intelligence et d\u2019innovation. En effet, on ne peut pas \u00eatre d\u2019accord sur tout mais on doit pouvoir parler de tout dans le cadre de sa gouvernance.<\/p>\n<p>Il devient alors possible d\u2019aligner identit\u00e9 et mod\u00e8le op\u00e9rationnel, dans un cadre vertueux o\u00f9 les organes de gouvernance, garants des valeurs fortes et du sens de l\u2019entreprise, soutiennent les orientations strat\u00e9giques long terme du management qui, \u00e0 son tour, traduit au quotidien l\u2019identit\u00e9 dans les comportements des \u00e9quipes op\u00e9rationnelles porteuses du savoir, savoir-faire et savoir \u00eatre.<\/p>\n<hr \/>\n<p><em><a href=\"#_ftnref1\" name=\"_ftn1\">[1]<\/a> <span style=\"text-decoration: underline; color: #0000ff;\">https:\/\/www.challenges.fr\/entreprise\/maus-assure-de-prendre-le-controle-de-lacoste-apres-que-Sophie-a-vendu-ses-parts_234598<\/span><\/em><\/p>\n<p><em><a href=\"#_ftnref2\" name=\"_ftn2\">[2]<\/a> <span style=\"text-decoration: underline;\"><span style=\"color: #0000ff; text-decoration: underline;\"><a style=\"color: #0000ff; text-decoration: underline;\" href=\"http:\/\/www.liberation.fr\/france\/2018\/05\/28\/dassault-avis-de-turbulences-pour-la-succession_1654881\">www.liberation.fr\/france\/2018\/05\/28\/dassault-avis-de-turbulences-pour-la-succession_1654881<\/a><\/span><\/span> ; <span style=\"text-decoration: underline;\"><span style=\"color: #0000ff; text-decoration: underline;\">https:\/\/www.lesechos.fr\/29\/05\/2018\/lesechos.fr\/0301734758290_dassault&#8212;six-questions-autour-d-une-succession-a-22-milliards.htm<\/span><\/span><\/em><\/p>\n<p><em><a href=\"#_ftnref3\" name=\"_ftn3\">[3]<\/a> <span style=\"text-decoration: underline;\"><span style=\"color: #0000ff; text-decoration: underline;\">https:\/\/www.lesechos.fr\/01\/09\/2016\/LesEchos\/22267-078-ECH_martin-bouygues-organise-sa-succession-a-son-rythme.htm?texte=succession%20martin%20bouygues<\/span><\/span><\/em><\/p>\n<p><em><a href=\"#_ftnref4\" name=\"_ftn4\">[4]<\/a> Dans de nombreux pays, les entreprises familiales repr\u00e9sentent plus de 70 pour cent de l\u2019ensemble des entreprises. Elles jouent un r\u00f4le pr\u00e9pond\u00e9rant dans la croissance \u00e9conomique et l\u2019emploi, de nombreuses \u00e9tudes ayant d\u00e9montr\u00e9 des performances sup\u00e9rieures \u00e0 leurs homologues non familiaux.<\/em><\/p>\n<p><em><a href=\"#_ftnref5\" name=\"_ftn5\">[5]<\/a> C\u2019est une entreprise dans laquelle une famille est impliqu\u00e9e, selon trois crit\u00e8res. Elle doit d\u00e9tenir plus de 50 % de l\u2019actionnariat, avoir au moins un de ses membres dans le management, et nourrir l&rsquo;id\u00e9e de faire vivre cette entreprise sur plusieurs g\u00e9n\u00e9rations. Ces entreprises appartiennent \u00e0 l&rsquo;histoire d&rsquo;une famille.<\/em><\/p>\n<p><em><a href=\"#_ftnref6\" name=\"_ftn6\">[6]<\/a> Peu d\u2019entreprises sont en effet vraiment d\u00e9shumanis\u00e9es au point de gommer toute \u00ab\u00a0surcharge \u00e9motionnelle\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n<p><em><a href=\"#_ftnref7\" name=\"_ftn7\">[7]<\/a> Actionnaire ou non, Dirigeant ou non, Salari\u00e9 ou non\u2026<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>A chaque p\u00e9riode de succession, l\u2019enjeu de gouvernance durable de l\u2019entreprise familiale est r\u00e9guli\u00e8rement sous le feu des projecteurs\u00a0: les tensions personnelles au sein du groupe familial Lacoste, qui ont conduit \u00e0 un changement de contr\u00f4le actionnarial[1], illustrent bien les cons\u00e9quences concr\u00e8tes de l\u2019absence de pr\u00e9paration sereine. 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