{"id":3343,"date":"2018-07-09T09:45:42","date_gmt":"2018-07-09T07:45:42","guid":{"rendered":"http:\/\/variances.eu\/?p=3343"},"modified":"2018-07-09T09:54:14","modified_gmt":"2018-07-09T07:54:14","slug":"organes-de-gouvernance-entreprises-europeennes-diversite-de-modeles-tendances-communes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/variances.eu\/?p=3343","title":{"rendered":"Les organes de gouvernance des entreprises europ\u00e9ennes : une diversit\u00e9 de mod\u00e8les, mais des tendances communes"},"content":{"rendered":"<p>La gouvernance en entreprise<a href=\"#_ftn1\" name=\"_ftnref1\">[1]<\/a> est l\u2019ensemble des r\u00e8gles et pratiques r\u00e9gissant la direction des entreprises. On distingue g\u00e9n\u00e9ralement la gouvernance dite \u00a0<em>corporate<\/em>\u00a0 qui s\u2019int\u00e9resse aux relations entre actionnaires, conseil d\u2019administration ou de surveillance et direction de l\u2019entreprise, de la gouvernance op\u00e9rationnelle, qui porte sur la gestion de l\u2019entreprise au quotidien. Les d\u00e9veloppements qui suivent rel\u00e8vent de la gouvernance <em>corporate<\/em> en mettant particuli\u00e8rement l\u2019accent sur le r\u00f4le du conseil, qui a pour missions de d\u00e9terminer les orientations strat\u00e9giques de la soci\u00e9t\u00e9, nommer et r\u00e9voquer les dirigeants et mandataires sociaux et fixer leur r\u00e9mun\u00e9ration, contr\u00f4ler la gestion et veiller \u00e0 la qualit\u00e9 de l\u2019information diffus\u00e9e aux actionnaires et aux march\u00e9s.<\/p>\n<h3><strong>Mod\u00e8le moniste ou dualiste\u00a0?<\/strong><\/h3>\n<p><strong>L\u2019organe supr\u00eame en mati\u00e8re de gouvernance est l\u2019assembl\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale (AG) des actionnaires<\/strong>. Les assembl\u00e9es g\u00e9n\u00e9rales ordinaires se prononcent notamment sur la nomination des administrateurs, l\u2019approbation des comptes et l\u2019affectation des r\u00e9sultats, tandis que les actes plus graves, tels que la modification des statuts ou les augmentations de capital, rel\u00e8vent des assembl\u00e9es g\u00e9n\u00e9rales extraordinaires. L\u2019importance du pouvoir de cette instance est telle que dans les pays nordiques par exemple, l\u2019AG peut r\u00e9voquer l\u2019ensemble du conseil d\u2019administration \u00e0 tout moment et sans en expliquer les motifs. L\u2019AG d\u00e9l\u00e8gue la conduite de l\u2019entreprise \u00e0 des organes de direction, qui prennent deux formes principales suivant les pays. Dans le mod\u00e8le dit dualiste, dont l\u2019Allemagne constitue la r\u00e9f\u00e9rence, la direction de l\u2019entreprise est exerc\u00e9e par le directoire (<em>Vorstand<\/em>) sous le contr\u00f4le du conseil de surveillance (<em>Aufsichtsrat<\/em>), tandis que dans le mod\u00e8le moniste, qui pr\u00e9vaut notamment aux Etats-Unis, la direction de l\u2019entreprise est assur\u00e9e par le conseil d\u2019administration<a href=\"#_ftn2\" name=\"_ftnref2\">[2]<\/a>. Les Etats-Unis se caract\u00e9risent par une gouvernance monolithique, avec un <em>Chief Executive Officer<\/em> (CEO) qui d\u00e9tient l\u2019essentiel du pouvoir de d\u00e9cision. Cette foi dans la capacit\u00e9 d\u2019un individu r\u00e9put\u00e9 talentueux pour diriger l\u2019entreprise trouve toutefois sa contrepartie dans une forte rotation dans les fonctions de CEO, les d\u00e9ceptions en mati\u00e8re de r\u00e9sultats \u00e9tant tr\u00e8s rapidement sanctionn\u00e9es.\u00a0La situation fran\u00e7aise est originale puisque le choix existe entre les deux mod\u00e8les, m\u00eame si le mod\u00e8le moniste \u00e0 conseil d\u2019administration a \u00e9t\u00e9 retenu par 95 % des soci\u00e9t\u00e9s \u00e0 statut de SA.<\/p>\n<p>De plus, m\u00eame dans ce cas, les entreprises fran\u00e7aises peuvent retenir la dissociation ou l\u2019unicit\u00e9 des r\u00f4les de pr\u00e9sident et de directeur g\u00e9n\u00e9ral. Ainsi, dans le langage courant, on \u00e9voque le plus souvent les \u00ab\u00a0PDG\u00a0\u00bb, alors que les fonctions de pr\u00e9sident et de directeur g\u00e9n\u00e9ral sont r\u00e9unies dans moins de la moiti\u00e9 des entreprises fran\u00e7aises &#8211; 43 % pr\u00e9cis\u00e9ment &#8211;\u00a0; il est vrai que cette proportion est inf\u00e9rieure \u00e0 5 % dans le cas des entreprises britanniques, belges, danoises ou n\u00e9erlandaises.\u00a0 La loi fran\u00e7aise et les institutions de place en mati\u00e8re de gouvernance ne tranchent d\u2019ailleurs pas en faveur de l\u2019une des deux pratiques. Dans un rapport sur le sujet<a href=\"#_ftn3\" name=\"_ftnref3\">[3]<\/a>, l\u2019AFEP-MEDEF argue notamment du risque de lourdeur dans la prise de d\u00e9cision pour \u00e9viter de recommander formellement une s\u00e9paration de ces fonctions. Il est vrai aussi que la fonction de pr\u00e9sident est encore trop souvent vue comme l\u2019aboutissement normal de la carri\u00e8re d\u2019un PDG cens\u00e9 prendre de la hauteur et passer le relais \u00e0 son successeur, une situation que les codes de gouvernance recommandent pourtant d\u2019\u00e9viter. Autre source de difficult\u00e9s, le r\u00f4le du pr\u00e9sident du conseil d\u2019administration d\u2019une entreprise fran\u00e7aise ne fait pas l\u2019objet d\u2019une codification claire, contrairement par exemple \u00e0 ce qui se passe dans les pays nordiques o\u00f9 le r\u00f4le de chacun doit \u00eatre pr\u00e9cis\u00e9ment document\u00e9.<\/p>\n<h3><strong><em>Hard law<\/em> vs <em>soft law <\/em>et influence de la structure de d\u00e9tention du capital<\/strong><\/h3>\n<p><strong>La gouvernance des entreprises demeure marqu\u00e9e par d\u2019importantes sp\u00e9cificit\u00e9s nationales. Celles-ci tiennent en particulier \u00e0 des diff\u00e9rences de cadre juridique<\/strong>. Si les r\u00e8gles de gouvernance combinent le plus souvent la <em>hard law<\/em> (corpus l\u00e9gislatif et r\u00e9glementaire qui s\u2019impose \u00e0 toutes les entreprises<a href=\"#_ftn4\" name=\"_ftnref4\">[4]<\/a>) et la <em>soft law<\/em> (codes d\u2019\u00e9thique ou de gouvernance qui d\u00e9finissent les bonnes pratiques auxquelles les entreprises sont incit\u00e9es \u00e0 adh\u00e9rer), <strong>l\u2019\u00e9quilibre entre ces deux sources d\u2019inspiration varie selon les pays<\/strong>. On ne sera pas surpris de constater que la <em>soft law<\/em> domine dans les pays anglo-saxons, alors que la part de la loi domine davantage le paysage allemand ou fran\u00e7ais. En France, c\u2019est ainsi la loi qui a impos\u00e9 un minimum de 40 % de femmes et d\u2019hommes<a href=\"#_ftn5\" name=\"_ftnref5\">[5]<\/a>, \u00e0 partir de 2017, ou qui fixe un minimum de repr\u00e9sentants des salari\u00e9s au sein des conseils d\u2019administration<a href=\"#_ftn6\" name=\"_ftnref6\">[6]<\/a>. Dans ce tour d\u2019horizon europ\u00e9en, l\u2019Italie se distingue par une sp\u00e9cificit\u00e9\u00a0: si le mod\u00e8le dominant est dualiste, il est compl\u00e9t\u00e9 par l\u2019existence d\u2019un <em>collegio sindacale<\/em><a href=\"#_ftn7\" name=\"_ftnref7\">[7]<\/a>, investi de pouvoirs de contr\u00f4le importants, qui joue le r\u00f4le d\u00e9volu dans d\u2019autres pays au comit\u00e9 d\u2019audit. Il est constitu\u00e9 de 3 \u00e0 5 auditeurs ind\u00e9pendants, qui peuvent participer, sans droit de vote, \u00e0 toutes les r\u00e9unions du conseil d\u2019administration, et son pr\u00e9sident est \u00e9lu par les actionnaires minoritaires.<\/p>\n<p><strong>Les diff\u00e9rences de pratiques en mati\u00e8re de gouvernance tiennent \u00e9galement \u00e0 la structure de l\u2019actionnariat<\/strong>. Dans les pays nordiques, l\u2019actionnariat est g\u00e9n\u00e9ralement tr\u00e8s concentr\u00e9. En Italie aussi, plus de 60 % des soci\u00e9t\u00e9s cot\u00e9es sont d\u00e9tenues majoritairement par des familles, mais l\u2019Etat joue aussi un r\u00f4le important puisqu\u2019il d\u00e9tient 36 %<a href=\"#_ftn8\" name=\"_ftnref8\">[8]<\/a> de la capitalisation boursi\u00e8re totale. Ce poids significatif de l\u2019Etat est \u00e9galement observ\u00e9 en France, en d\u00e9pit des vagues de privatisations qui se sont succ\u00e9d\u00e9 depuis trois d\u00e9cennies et de l\u2019attitude souvent schizophr\u00e9nique des repr\u00e9sentants de l\u2019Etat, comme l\u2019a encore r\u00e9cemment illustr\u00e9 la difficult\u00e9 \u00e0 sortir de la crise chez Air France. Le mod\u00e8le allemand, malgr\u00e9 le d\u00e9veloppement de l\u2019actionnariat individuel depuis quelques ann\u00e9es, demeure domin\u00e9 par le poids des familles, mais aussi des banques.\u00a0En revanche, au Royaume-Uni, le capital est g\u00e9n\u00e9ralement dispers\u00e9 entre bon nombre d\u2019investisseurs institutionnels, fonds de pension principalement, et la majorit\u00e9 du capital des entreprises est d\u00e9tenue par des investisseurs \u00e9trangers. La priorit\u00e9 dans ce cas est d\u2019agir dans l\u2019int\u00e9r\u00eat de tous les actionnaires, et il n\u2019est pas \u00e9tonnant de constater une forte pr\u00e9sence d\u2019administrateurs ind\u00e9pendants au sein des conseils britanniques. C\u2019est aussi le cas des Pays-Bas, autre pays o\u00f9 l\u2019actionnariat est domin\u00e9 par les fonds de pension, o\u00f9 les administrateurs ind\u00e9pendants, g\u00e9n\u00e9ralement d\u2019anciens dirigeants ou des universitaires reconnus, occupent pr\u00e8s de 80 % des si\u00e8ges.<\/p>\n<div id=\"attachment_3346\" style=\"width: 961px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" aria-describedby=\"caption-attachment-3346\" class=\"size-full wp-image-3346\" src=\"http:\/\/variances.eu\/wp-content\/uploads\/2018\/07\/7.png\" alt=\"\" width=\"951\" height=\"562\" srcset=\"https:\/\/variances.eu\/wp-content\/uploads\/2018\/07\/7.png 951w, https:\/\/variances.eu\/wp-content\/uploads\/2018\/07\/7-300x177.png 300w, https:\/\/variances.eu\/wp-content\/uploads\/2018\/07\/7-600x355.png 600w\" sizes=\"(max-width: 951px) 100vw, 951px\" \/><p id=\"caption-attachment-3346\" class=\"wp-caption-text\">Source: ISS<\/p><\/div>\n<p>La pr\u00e9sence de l\u2019Etat au conseil d\u2019entreprises se traduit par une prise en compte plus marqu\u00e9e d\u2019int\u00e9r\u00eats strat\u00e9giques nationaux. Il est int\u00e9ressant en particulier de constater les diff\u00e9rences de r\u00e9action entre entreprises de t\u00e9l\u00e9communications fran\u00e7aise et britannique au d\u00e9but des ann\u00e9es 2000 face \u00e0 la pression des march\u00e9s en faveur d\u2019une scission entre activit\u00e9s de t\u00e9l\u00e9phonie fixe et mobile. Au Royaume-Uni, la priorit\u00e9 accord\u00e9e \u00e0 la valorisation rapide du capital a conduit \u00e0 une s\u00e9paration, tandis qu\u2019en France le gouvernement a appuy\u00e9 une solution de maintien de l\u2019int\u00e9grit\u00e9 de France T\u00e9l\u00e9com.<\/p>\n<h3><strong>Des diff\u00e9rences de structure persistantes<\/strong><\/h3>\n<p>Si le <em>Board<\/em> moyen d\u2019une entreprise europ\u00e9enne, est ainsi compos\u00e9 de 11,1 membres, dont 56 % d\u2019administrateurs ind\u00e9pendants, de 13 % de mandataires ex\u00e9cutifs et 9 % de salari\u00e9s, ces pourcentages varient largement d\u2019un pays \u00e0 l\u2019autre. On observe en particulier des diff\u00e9rences importantes dans la composition des conseils, en termes de pr\u00e9sence\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>\u00a0<\/strong><strong>Des salari\u00e9s :<\/strong> le syst\u00e8me allemand, souvent qualifi\u00e9 de cod\u00e9termination, r\u00e9serve aux salari\u00e9s la moiti\u00e9 des postes du conseil de surveillance dans les entreprises de plus de 2000 salari\u00e9s (et un tiers dans les entreprises de 500 \u00e0 2000 salari\u00e9s) et le r\u00f4le de vice-pr\u00e9sident de ce conseil \u00e0 l\u2019un de leurs repr\u00e9sentants. Ainsi, au moment de la crise du di\u00e9sel chez Volkswagen, c\u2019est l\u2019ancien pr\u00e9sident du syndicat IG Metall qui a assur\u00e9 la pr\u00e9sidence du conseil de surveillance apr\u00e8s la d\u00e9mission de F Pi\u00ebch sous la pression des march\u00e9s. En France, l\u2019obligation de repr\u00e9sentation des salari\u00e9s, renforc\u00e9e par la loi Sapin 2 de 2017, oblige les entreprises \u00e0 r\u00e9server un ou deux si\u00e8ges aux repr\u00e9sentants des salari\u00e9s, tandis que les actionnaires salari\u00e9s doivent eux aussi \u00eatre obligatoirement repr\u00e9sent\u00e9s d\u00e8s lors qu\u2019ils d\u00e9tiennent au moins 3 % du capital de l\u2019entreprise. Ces obligations l\u00e9gales ne s\u2019appliquent pas en g\u00e9n\u00e9ral dans les autres pays, notamment au Royaume-Uni, ni m\u00eame dans les pays nordiques, souvent vant\u00e9s pour leur mod\u00e8le social, o\u00f9 la part des salari\u00e9s dans l\u2019ensemble des entreprises est non significative.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>D\u2019administrateurs ind\u00e9pendants<\/strong>: leur part est majoritaire aux Pays-Bas ou au Royaume-Uni. Elle est \u00e0 pr\u00e9sent sup\u00e9rieure \u00e0 40 % en France &#8211; et m\u00eame 48 % pour les entreprises fran\u00e7aises appartenant \u00e0 l\u2019indice EuroStoxx 600 -, o\u00f9 la moiti\u00e9 des administrateurs doivent \u00eatre ind\u00e9pendants dans les entreprises \u00e0 capital dispers\u00e9, et un tiers dans celles \u00e0 capital contr\u00f4l\u00e9<a href=\"#_ftn9\" name=\"_ftnref9\">[9]<\/a>.On peut \u00e9videmment discuter de cette notion d\u2019ind\u00e9pendance, mais celle-ci doit obligatoirement \u00eatre \u00e9valu\u00e9e tous les ans par le comit\u00e9 des nominations, et est soumise \u00e0 quelques crit\u00e8res objectifs, en termes notamment de liens d\u2019affaires avec l\u2019entreprise et de dur\u00e9e de pr\u00e9sence au sein du conseil. Le code AFEP MEDEF consid\u00e8re qu\u2019un administrateur n\u2019est plus ind\u00e9pendant apr\u00e8s 12 ans de mandat. L\u2019ind\u00e9pendance dispara\u00eet aussi en cas de mandats crois\u00e9s<a href=\"#_ftn10\" name=\"_ftnref10\">[10]<\/a>\u00a0: un dirigeant mandataire social ex\u00e9cutif d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 A, ne peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme administrateur ind\u00e9pendant dans la soci\u00e9t\u00e9 B si celle-ci a elle-m\u00eame nomm\u00e9 un administrateur dans la soci\u00e9t\u00e9 A.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Des ex\u00e9cutifs <\/strong>: dans les pays nordiques, ceux-ci ne peuvent \u00eatre membres du Conseil, alors que leur pr\u00e9sence est permise ailleurs, notamment au Royaume-Uni et en France.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Des femmes\u00a0: <\/strong>force est de constater \u00e0 ce sujet que la repr\u00e9sentation des femmes est la plus \u00e9lev\u00e9e dans les pays qui ont instaur\u00e9 des quotas. Dans les pays nordiques, c\u2019est en Norv\u00e8ge, qui a impos\u00e9 des quotas d\u00e8s 2003, que le pourcentage de femmes dans les conseils est le plus \u00e9lev\u00e9 en Europe, alors qu\u2019elles sont peu repr\u00e9sent\u00e9es au Danemark (16 % seulement) en l\u2019absence de quotas<a href=\"#_ftn11\" name=\"_ftnref11\">[11]<\/a>. On constate \u00e9galement que les femmes tendent \u00e0 \u00eatre particuli\u00e8rement repr\u00e9sent\u00e9es dans les comit\u00e9s qui traitent des sujets de ressources humaines souvent consid\u00e9r\u00e9s comme une comp\u00e9tence f\u00e9minine. Ainsi, au Royaume-Uni, si les conseils d\u2019entreprises de l\u2019indice FTSE 100 sont compos\u00e9s de femmes \u00e0 hauteur de 27 %, 42 % des comit\u00e9s des r\u00e9mun\u00e9rations sont pr\u00e9sid\u00e9s par des femmes.<strong>\u00a0<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<h3><strong>Un \u00e9largissement g\u00e9n\u00e9ral du spectre d\u2019int\u00e9r\u00eats des Conseils<\/strong><\/h3>\n<p><strong>La gouvernance des entreprises est toutefois soumise aux m\u00eames tendances de fond dans tous les pays europ\u00e9ens. <\/strong>Elle a ainsi fortement \u00e9volu\u00e9 sous l\u2019effet des crises, des ann\u00e9es 2000 et de 2007-2008, qui ont souvent r\u00e9v\u00e9l\u00e9 les faiblesses de conseils trop complaisants face \u00e0 des managements autocrates ou insuffisamment focalis\u00e9s sur l\u2019\u00e9valuation et la ma\u00eetrise des risques. La crise d\u2019Enron en 2000 a conduit \u00e0 un renforcement de l\u2019accent mis par les entreprises sur le contr\u00f4le interne, et celle de 2007-2008, avec la faillite de Lehman, sur la strat\u00e9gie et la supervision des risques. Ainsi, en France, c\u2019est l\u2019ordonnance du 8 d\u00e9cembre 2008 qui a officialis\u00e9 l\u2019obligation de cr\u00e9ation d\u2019un comit\u00e9 d\u2019audit, en charge du \u00ab\u00a0suivi des questions relatives \u00e0 l&rsquo;\u00e9laboration et au contr\u00f4le des informations comptables et financi\u00e8res\u00a0\u00bb. Sur la p\u00e9riode r\u00e9cente, l\u2019apparition de nouveaux risques s\u2019est traduite par une focalisation accrue sur les questions de cybers\u00e9curit\u00e9<a href=\"#_ftn12\" name=\"_ftnref12\">[12]<\/a> et sur les questions de culture et d\u2019\u00e9thique. Les soci\u00e9t\u00e9s, notamment dans le secteur financier, soumises \u00e0 des amendes record pour ne pas avoir suffisamment contr\u00f4l\u00e9 le respect par leurs diff\u00e9rentes entit\u00e9s de la politique de sanctions internationales, ont appris \u00e0 leur d\u00e9pens l\u2019importance d\u2019une culture de l\u2019\u00e9thique impuls\u00e9e par le sommet de la hi\u00e9rarchie, suivant le principe du \u00ab\u00a0<em>Tone from the top\u00a0\u00bb<\/em>. La lutte contre la corruption rel\u00e8ve de plus en plus clairement de la responsabilit\u00e9 des conseils, suite au <em>Bribery Act<\/em> de 2010 au Royaume-Uni, qui incite les conseils \u00e0 bien superviser le programme anti-corruption au sein de l\u2019entreprise, ou en France avec la loi Sapin 2 de 2017 qui oblige les conseils \u00e0 d\u00e9finir un plan de lutte contre la corruption.<\/p>\n<p><strong>Cette pr\u00e9occupation tout \u00e0 fait justifi\u00e9e des conseils \u00e0 l\u2019\u00e9gard des questions de risque, de contr\u00f4le interne et de lutte contre la corruption, risque de les \u00e9loigner des questions strat\u00e9giques, dont ils doivent pourtant se saisir<\/strong> dans un contexte macro\u00e9conomique, g\u00e9opolitique, technologique en pleine \u00e9volution. Pour l\u2019Institut Fran\u00e7ais des Administrateurs, la d\u00e9finition de la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise rel\u00e8ve pourtant clairement de la responsabilit\u00e9 du conseil, dans un processus de co-cr\u00e9ation avec le management op\u00e9rationnel de l\u2019entreprise. La loi l\u2019y encourage d\u2019ailleurs, notamment depuis l\u2019adoption de la seconde <em>Shareholders\u2019 rights directive<\/em> europ\u00e9enne, qui impose aux entreprises d\u2019adopter une orientation \u00e0 plus long terme, et ce au-del\u00e0 de la performance purement financi\u00e8re de l\u2019entreprise. La Commission europ\u00e9enne a \u00e9galement lanc\u00e9 en mars dernier son <em>Sustainable Finance Action plan<\/em> destin\u00e9 \u00e0 r\u00e9orienter le capital vers des investissements soutenables et encourager la transparence et le long-termisme. Dans ce cadre, les investisseurs institutionnels et professionnels doivent notamment prendre en compte les crit\u00e8res de soutenabilit\u00e9 dans leurs processus d\u2019investissement et leur reporting, ce qui les conduit \u00e0 privil\u00e9gier les placements dans les entreprises qui mettent en \u0153uvre de bonnes pratiques dans ce domaine. La focalisation accrue sur les questions environnementales se justifie par le fait qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une source de risque \u00e0 long terme, dont les entreprises doivent donc se pr\u00e9occuper. L\u2019\u00e9largissement des pr\u00e9occupations des entreprises, cette fois \u00e0 la dimension sociale, est illustr\u00e9 par la <em>Non-financial reporting directive<\/em> europ\u00e9enne, qui imposait d\u00e8s 2014 aux soci\u00e9t\u00e9s de plus de 500 salari\u00e9s un reporting mentionnant le dialogue social, la politique de formation, le temps de travail et l\u2019impact social des activit\u00e9s de l\u2019entreprise.<\/p>\n<p>Plus g\u00e9n\u00e9ralement, <strong>c\u2019est la finalit\u00e9 m\u00eame de l\u2019entreprise qui est en train d\u2019\u00e9voluer<\/strong>, et les organes de gouvernance doivent accompagner ce mouvement. M\u00eame au Royaume-Uni o\u00f9 l\u2019entreprise a eu historiquement comme objectif principal la maximisation de la valeur actionnariale, se d\u00e9veloppe le concept d\u2019\u00a0<em>Enlightened Shareholder Value<\/em>\u00a0 par lequel les autres parties prenantes \u2013 salari\u00e9s, clients, fournisseurs, territoires, voire la soci\u00e9t\u00e9 au sens large \u2013- doivent \u00eatre prises en compte dans la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise, au-del\u00e0 du simple profit des actionnaires<a href=\"#_ftn13\" name=\"_ftnref13\"><em><strong>[13]<\/strong><\/em><\/a>. Tel est d\u2019ailleurs le sens de tous les d\u00e9bats actuels en France sur une modification par la loi de la d\u00e9finition des objectifs de l\u2019entreprise<a href=\"#_ftn14\" name=\"_ftnref14\">[14]<\/a>.<\/p>\n<h3><strong>Un r\u00f4le croissant des codes de gouvernance et des \u00ab\u00a0proxy advisors\u00a0\u00bb<\/strong><\/h3>\n<p>Dans tous les pays, la r\u00e9daction de codes de gouvernance se g\u00e9n\u00e9ralise, et il devient de plus en plus difficile aux entreprises de ne pas les appliquer, suivant le principe du \u00ab\u00a0<em>Comply or explain<\/em>\u00a0\u00bb, qui rend obligatoire la justification par les entreprises de leur non-respect \u00e9ventuel des recommandations de ces codes. En France, c\u2019est le code AFEP-MEDEF<a href=\"#_ftn15\" name=\"_ftnref15\">[15]<\/a>, largement inspir\u00e9 de son \u00e9quivalent britannique et des principes de gouvernance \u00e9dict\u00e9s par l\u2019OCDE, qui d\u00e9finit bon nombre de principes de gouvernance, en mati\u00e8re de\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>composition du conseil et comportement des administrateurs <\/strong>: les crit\u00e8res cl\u00e9s de s\u00e9lection d\u2019un administrateur sont l\u2019ind\u00e9pendance, le courage, l\u2019int\u00e9grit\u00e9, la loyaut\u00e9 et le professionnalisme.<\/li>\n<li><strong>fonctionnement du conseil\u00a0: <\/strong>gestion de l\u2019agenda, liste des th\u00e8mes obligatoirement abord\u00e9s, importance du travail effectu\u00e9 dans les comit\u00e9s sp\u00e9cialis\u00e9s.<\/li>\n<li><strong>\u00e9valuation du conseil<\/strong>. Cette pratique de l\u2019\u00e9valuation se g\u00e9n\u00e9ralise, et des cabinets de conseil se sont sp\u00e9cialis\u00e9s dans ce m\u00e9tier.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les actionnaires sont de plus en plus incit\u00e9s \u00e0 faire usage de leur droit de vote lors des Assembl\u00e9es g\u00e9n\u00e9rales, et sont guid\u00e9s dans leurs choix par les\u00a0<em>proxy advisors<\/em>\u00a0, soci\u00e9t\u00e9s sp\u00e9cialis\u00e9es dans le conseil en mati\u00e8re de vote dans ces assembl\u00e9es.\u00a0Ces proxys<a href=\"#_ftn16\" name=\"_ftnref16\">[16]<\/a> sont particuli\u00e8rement sensibles aux questions de transparence, notamment en mati\u00e8re de r\u00e9mun\u00e9ration des dirigeants, et incitent les actionnaires \u00e0 rejeter les r\u00e9solutions qui pr\u00e9voiraient des augmentations de salaires non justifi\u00e9es, proposeraient la nomination d\u2019administrateurs dont l\u2019ind\u00e9pendance pourrait \u00eatre sujette \u00e0 caution, ou encore le renouvellement d\u2019administrateurs peu assidus. Leur p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019action \u00e9tant international, ce sont les m\u00eames principes qu\u2019ils tendent \u00e0 imposer partout.<\/p>\n<h3><strong>Vers des conseils plus professionnels et efficaces\u00a0?<\/strong><\/h3>\n<p>Si donc des diff\u00e9rences importantes demeurent entre les pays europ\u00e9ens en mati\u00e8re de gouvernance, une convergence se met ind\u00e9niablement en place sous l\u2019influence de facteurs \u00e0 l\u2019\u0153uvre dans tous les pays d\u00e9velopp\u00e9s\u00a0: exigence de transparence de la part des actionnaires et du grand public, diversit\u00e9 accrue des risques auxquels font face les entreprises et qui les oblige \u00e0 attacher une importance accrue aux r\u00e9flexions de long terme et aux enjeux de responsabilit\u00e9 sociale et environnementale, \u00e9volutions l\u00e9gislatives et poids croissant des pratiques de place. Le processus de cr\u00e9ation de valeur que les conseils ont pour r\u00f4le de superviser rev\u00eat ainsi une acception de plus en plus large et oblige \u00e0 une prise en compte de l\u2019int\u00e9r\u00eat des parties prenantes.<\/p>\n<p>Pour exercer cette responsabilit\u00e9 de plus en plus lourde, les conseils se professionnalisent, et l\u00e0 encore tant la loi que les codes de gouvernance poussent \u00e0 une telle \u00e9volution, rendant de plus en plus \u00e9loign\u00e9e de la r\u00e9alit\u00e9 l\u2019image de conseils con\u00e7us comme de pures chambres d\u2019enregistrement et d\u2019administrateurs passifs d\u00e9couvrant les dossiers en r\u00e9union. Pour reprendre le propos quelque peu cynique du Pr Meyer de Yale en 2010, \u00ab\u00a090 % des administrateurs pensent qu\u2019ils font un bon travail, tandis que 20 % des dirigeants ex\u00e9cutifs consid\u00e8rent qu\u2019ils re\u00e7oivent un conseil avis\u00e9 de leur conseil\u00a0<a href=\"#_ftn17\" name=\"_ftnref17\">[17]<\/a>\u00bb. Dans cette conception traditionnelle, les conseils seraient ainsi une figure impos\u00e9e peu utile pour les dirigeants. Gageons qu\u2019un processus de r\u00e9duction de cet \u00e9cart de perceptions s\u2019est bien engag\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es !<\/p>\n<hr \/>\n<p><em><a href=\"#_ftnref1\" name=\"_ftn1\">[1]<\/a> On utilisera ici ce terme traduit de la langue anglaise (\u00ab\u00a0corporate governance\u00a0\u00bb) de pr\u00e9f\u00e9rence \u00e0 celui de gouvernement d\u2019entreprise, parfois utilis\u00e9 mais qui nous semble moins adapt\u00e9 aux principes d\u2019organisation de la direction de l\u2019entreprise.<\/em><\/p>\n<p><em><a href=\"#_ftnref2\" name=\"_ftn2\">[2]<\/a> Et par les comit\u00e9s sp\u00e9cialis\u00e9s (Nominations, R\u00e9mun\u00e9rations, Audit, et dans certains cas Risques et Strat\u00e9gie) qui pr\u00e9parent ses travaux.<\/em><\/p>\n<p><em><a href=\"#_ftnref3\" name=\"_ftn3\">[3]<\/a>Janvier 2015, rapport Afep-Medef : \u201cUnicit\u00e9 ou dissociation des fonctions de pr\u00e9sident du Conseil d\u2019administration et de directeur g\u00e9n\u00e9ral &#8211; Le choix de la formule de gouvernance\u201d<\/em><\/p>\n<p><em><a href=\"#_ftnref4\" name=\"_ftn4\">[4]<\/a> En France, il s\u2019agit principalement du code de commerce, du code civil et de la r\u00e9glementation de l\u2019AMF.<\/em><\/p>\n<p><em><a href=\"#_ftnref5\" name=\"_ftn5\">[5]<\/a> Loi dite Cop\u00e9-Zimmermann du 27 janvier 2011, imposant un quota de 40 % minimum de femmes et d\u2019hommes \u00e0 l\u2019horizon du 1<sup>er<\/sup> janvier 2017 (apr\u00e8s une \u00e9tape interm\u00e9diaire de 20 % au 1<sup>er<\/sup> janvier 2014) dans toutes les entreprises de plus de 500 salari\u00e9s. Ce quota sera \u00e9galement appliqu\u00e9 aux entreprises de 250 \u00e0 500 salari\u00e9s \u00e0 partir du 1<sup>er<\/sup> janvier 2020.<\/em><\/p>\n<p><em><a href=\"#_ftnref6\" name=\"_ftn6\">[6]<\/a> La loi du 17 ao\u00fbt 2015 dite loi Rebsamen relative au dialogue social et \u00e0 l\u2019emploi impose la pr\u00e9sence d\u2019au moins un salari\u00e9, lorsque le nombre total d\u2019administrateurs est inf\u00e9rieur ou \u00e9gal \u00e0 12, et de deux salari\u00e9s, lorsque le nombre total d\u2019administrateurs est sup\u00e9rieur \u00e0 12, dans les entreprises dont le si\u00e8ge social est fix\u00e9 sur le territoire fran\u00e7ais, employant au moins 5000 salari\u00e9s permanents, et dans les entreprises de plus de 10000 salari\u00e9s dont le si\u00e8ge social est situ\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9tranger.<\/em><\/p>\n<p><em><a href=\"#_ftnref7\" name=\"_ftn7\">[7]<\/a> Board of Statutory Auditors en anglais<\/em><\/p>\n<p><em><a href=\"#_ftnref8\" name=\"_ftn8\">[8]<\/a> Source de ces chiffres: Carolyn Dittmeier, Nedcommunity, Associazione italiana degli amministratori non-esecutivi e independenti \u00a0.<\/em><\/p>\n<p><em><a href=\"#_ftnref9\" name=\"_ftn9\">[9]<\/a> Une soci\u00e9t\u00e9 est dite \u00e0 capital contr\u00f4l\u00e9 de droit lorsqu\u2019un investisseur d\u00e9tient la majorit\u00e9 des droits de vote, ou de fait en cas de d\u00e9tention d\u2019un bloc minoritaire de droits de vote suffisamment important pour mettre les d\u00e9tenteurs en situation d\u2019imposer leur pouvoir \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9.<\/em><\/p>\n<p><em><a href=\"#_ftnref10\" name=\"_ftn10\">[10]<\/a> Cette pratique est d\u2019ailleurs interdite dans certains pays, comme en Italie.<\/em><\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref11\" name=\"_ftn11\">[11]<\/a> Nous nous proposons d\u2019aborder dans un prochain article cette question de la f\u00e9minisation des conseils d\u2019administration, de son \u00e9volution et de ses avantages attendus.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref12\" name=\"_ftn12\">[12]<\/a> C\u2019est le sens de la recommandation de l\u2019OCDE en 2015 en mati\u00e8re de <em>Digital Security Risk Management<\/em><\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref13\" name=\"_ftn13\">[13]<\/a>Un rapport du consultant international Mac Kinsey l\u2019a bien r\u00e9sum\u00e9 en affirmant: \u201c<em>Serving the interests of all major stakeholders is essential to maximizing corporate value<\/em>\u00a0\u00bb, que l\u2019on peut traduire par\u00a0 \u00abServir les int\u00e9r\u00eats des principales parties prenantes est essentiel pour maximiser la \u00abvaleur de l\u2019entreprise\u00a0\u00bb. Voir \u00e0 ce sujet \u00ab\u00a0<em>Capitalism for the Long Term<\/em>\u00a0\u00bb, par Dominic Barton, Harvard Business Review, March 2011.<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref14\" name=\"_ftn14\">[14]<\/a> Nous reviendrons sur le sujet dans un prochain article<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref15\" name=\"_ftn15\">[15]<\/a> Et le code Middle Next pour les entreprises de plus petite taille<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref16\" name=\"_ftn16\">[16]<\/a> Leur r\u00f4le sera plus longuement d\u00e9crit et discut\u00e9 dans de prochains articles<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref17\" name=\"_ftn17\">[17]<\/a> Meyer, R. R. (2010 oct), Achieving the Perfect CEO-board dynamic, Harvard Business Review<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La gouvernance en entreprise[1] est l\u2019ensemble des r\u00e8gles et pratiques r\u00e9gissant la direction des entreprises. On distingue g\u00e9n\u00e9ralement la gouvernance dite \u00a0corporate\u00a0 qui s\u2019int\u00e9resse aux relations entre actionnaires, conseil d\u2019administration ou de surveillance et direction de l\u2019entreprise, de la gouvernance op\u00e9rationnelle, qui porte sur la gestion de l\u2019entreprise au quotidien. Les d\u00e9veloppements qui suivent rel\u00e8vent [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":9,"featured_media":3349,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[167,133],"tags":[],"class_list":["post-3343","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-gouvernance","category-themes","et-has-post-format-content","et_post_format-et-post-format-standard"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/3343","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/9"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=3343"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/3343\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/3349"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=3343"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=3343"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=3343"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}