Nous vivons dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu. L\u2019acronyme anglais VUCA de ces quatre dimensions (VICA en fran\u00e7ais) trouve son origine dans les acad\u00e9mies militaires am\u00e9ricaines. Il a ensuite \u00e9t\u00e9 repris et adapt\u00e9 dans le monde des affaires, en particulier dans le champ de la strat\u00e9gie des entreprises. Dans cet article, nous nous int\u00e9resserons aux qualit\u00e9s personnelles n\u00e9cessaires \u00e0 un leader pour piloter son entreprise dans un tel environnement.<\/p>\n
La volatilit\u00e9<\/u> se caract\u00e9rise par une forte instabilit\u00e9 de l\u2019environnement qui peut se manifester par des changements brusques, parfois violents, sans que ceux-ci soient pr\u00e9visibles et sans que ces changements permettent n\u00e9cessairement de retrouver une quelconque stabilit\u00e9 nouvelle. Autrement dit, dans un environnement volatile des changements peuvent se succ\u00e9der de mani\u00e8re apparemment erratique.<\/p>\n
Cela a pu \u00eatre le cas des cours du p\u00e9trole ou des intentions de vote au premier tour des \u00e9lections pr\u00e9sidentielles fran\u00e7aises qui a vu certains \u00e9lecteurs changer de choix de candidat deux \u00e0 trois fois dans les semaines pr\u00e9c\u00e9dant le scrutin. Notons bien que dans ces deux cas, cette volatilit\u00e9 n\u2019est pas due \u00e0 une quelconque absence de donn\u00e9es ni \u00e0 une incompr\u00e9hension des m\u00e9canismes \u00e0 l\u2019\u0153uvre. \u00a0Nous pouvons m\u00eame \u00e9mettre le postulat qu\u2019il n\u2019y a jamais eu autant d\u2019informations, d\u2019indicateurs et de capacit\u00e9 de traitement. Mais la non corr\u00e9lation est marquante entre ce qui semblerait une rationalit\u00e9 \u00e9conomique ou politique et les mouvements des march\u00e9s ou des \u00e9lecteurs. Pour le dirigeant d\u2019entreprise, la volatilit\u00e9 se manifeste \u00e9galement par de tr\u00e8s nombreuses sollicitations inattendues de la part des \u00e9quipes qui sont soumises elles-m\u00eames \u00e0 la volatilit\u00e9 des demandes des clients. Ainsi, dans un monde d\u2019impermanence, les plannings volent-ils en \u00e9clat, les propositions commerciales sont-elles faites et d\u00e9faites, les projets lanc\u00e9s, stopp\u00e9s, puis repris sur de nouvelles bases \u2026<\/p>\n
Lorsque la volatilit\u00e9 est grande, le dirigeant court le risque de poursuivre des actions ou des modes d\u2019actions devenus obsol\u00e8tes en raison des modifications brusques de l\u2019environnement. En m\u00eame temps s\u2019il remet en cause ses propres fonctionnements et ceux de son entreprise \u00e0 chaque transformation de l\u2019environnement, il risque de surconsommer l\u2019\u00e9nergie individuelle et collective disponible et de g\u00e9n\u00e9rer son propre \u00e9puisement comme celui de ses \u00e9quipes.<\/p>\n
Quelles sont alors les capacit\u00e9s n\u00e9cessaires \u00e0 un leader intervenant dans un monde volatile\u00a0?<\/p>\n
Nous citerons bien s\u00fbr l\u2019agilit\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9agir vite et \u00e0 s\u2019adapter de mani\u00e8re pertinente \u00e0 un nouveau contexte se pr\u00e9sentant parfois de mani\u00e8re soudaine. Pour porter ses fruits, l\u2019agilit\u00e9 devra concerner non seulement le leader lui-m\u00eame ou elle-m\u00eame, mais \u00e9galement l\u2019ensemble de son organisation afin que celle-ci soit en mesure d\u2019ajuster son op\u00e9rationnalit\u00e9 de mani\u00e8re efficace et rapide. Le champ organisationnel de l\u2019entreprise agile s\u2019est largement d\u00e9velopp\u00e9 ces dix derni\u00e8res ann\u00e9es. Mais qu\u2019en est-il de l\u2019agilit\u00e9 du dirigeant\u00a0? De notre point de vue, trois comp\u00e9tences cl\u00e9s sont sous-jacentes \u00e0 celle de l\u2019agilit\u00e9 individuelle.<\/strong><\/p>\n Tout d\u2019abord, s\u2019adapter \u00e0 un nouvel environnement de mani\u00e8re pertinente n\u00e9cessite de d\u00e9velopper une capacit\u00e9 \u00e0 modifier rapidement ses syst\u00e8mes de pens\u00e9e, qu\u2019il s\u2019agisse des repr\u00e9sentations que l\u2019on a de la r\u00e9alit\u00e9 ou du sens qu\u2019on lui donne. Il s\u2019agit \u00e9galement de pouvoir changer ses rep\u00e8res, ses r\u00e9flexes, ses habitudes et par cons\u00e9quence, ou parfois concomitamment, ses actions. Sans doute une des cl\u00e9s paradoxales permettant de r\u00e9ussir \u00e0 mettre en \u0153uvre ces changements personnels internes autant qu\u2019externes est-elle de pouvoir se focaliser sur le temps pr\u00e9sent. En effet, appr\u00e9hender un r\u00e9el volatile n\u00e9cessite d\u2019\u00eatre capable de se lib\u00e9rer de modes de fonctionnement r\u00e9volus sans pour autant \u00eatre en mesure d\u2019anticiper ce qui ne peut l\u2019\u00eatre.<\/p>\n Ensuite, dans son r\u00f4le de leader motivant ses \u00e9quipes, le dirigeant agile est souvent confront\u00e9 \u00e0 un d\u00e9fi particulier, celui de mettre \u00e0 jour ses orientations tout en d\u00e9passant ce qui pourrait appara\u00eetre aux yeux des \u00e9quipes comme une contradiction voire une incoh\u00e9rence avec des caps pr\u00e9c\u00e9demment affich\u00e9s. Vis-\u00e0-vis de ses \u00e9quipes il devra ainsi pouvoir passer d\u2019une \u00ab\u00a0certitude\u00a0\u00bb \u00e0 une autre sans g\u00e9n\u00e9rer de confusion, et toujours douter sans semer le doute.<\/p>\n Une r\u00e9ponse possible \u00e0 cette \u00e9quation r\u00e9side dans une approche circulaire, voire organique du management. D\u2019une part le dirigeant agile pourra s\u2019appuyer sur les \u00e9quipes de premi\u00e8res lignes en contact direct avec l\u2019environnement car elles sont souvent le mieux \u00e0 m\u00eame de d\u00e9tecter les premiers signaux annonciateurs de changement. D\u2019autre part, il pourra \u00e9changer avec elles sur la signification dynamique de ces signaux et les nourrir en retour de nouvelles interpr\u00e9tations strat\u00e9giques et op\u00e9rationnelles. Ainsi les \u00e9quipes pourront-elles aborder de nouveaux dispositifs organisationnels ou fonctionnels, non pas comme la derni\u00e8re lubie d\u2019un dirigeant versatile, mais comme une m\u00e9tabolisation strat\u00e9gique des signaux qu\u2019elles ont elles-m\u00eames contribu\u00e9 \u00e0 d\u00e9tecter dans l\u2019environnement.<\/p>\n La troisi\u00e8me comp\u00e9tence est celle de pouvoir cr\u00e9er une stabilit\u00e9 interne \u00e0 l\u2019entreprise alors m\u00eame que dans un monde volatile les changements peuvent \u00eatre aussi soudains que r\u00e9p\u00e9t\u00e9s. Lorsque les rep\u00e8res externes disparaissent, c\u2019est en interne qu\u2019il faut trouver et construire de nouveaux points de stabilit\u00e9. \u00a0La mission et le syst\u00e8me de valeurs de l\u2019entreprise pourront constituer \u00e0 la fois des points d\u2019ancrage et un r\u00e9f\u00e9rentiel de crit\u00e8res pour les prises de d\u00e9cisions. Ce sera au dirigeant agile d\u2019y puiser le sens tout en y trouvant de nouvelles traductions concr\u00e8tes. Comme pour la danse ou les arts martiaux, c\u2019est cette stabilit\u00e9 interne qui procurera la solidit\u00e9 n\u00e9cessaire \u00e0 une v\u00e9ritable agilit\u00e9 externe et qui permettra au dirigeant et \u00e0 ses \u00e9quipes de s\u2019adapter sans s\u2019\u00e9puiser.<\/p>\n L\u2019incertitude<\/u> est li\u00e9e \u00e0 la non pr\u00e9visibilit\u00e9 des r\u00e9sultats de ses actions ou des \u00e9volutions de l\u2019environnement. Cette deuxi\u00e8me dimension du VICA est elle aussi ind\u00e9pendante de la quantit\u00e9 d\u2019informations dont le dirigeant peut disposer. Lorsque le contexte est incertain, l\u2019accessibilit\u00e9 \u00e0 une abondance d\u2019informations ne permet pas d\u2019\u00eatre s\u00fbr des \u00e9volutions \u00e0 venir ou des effets attendus d\u2019une prise de d\u00e9cision.<\/p>\n Le sujet a largement \u00e9t\u00e9 abord\u00e9 dans la litt\u00e9rature manag\u00e9riale sous le chapitre du management du risque. Les m\u00e9thodes les plus classiques proposent en particulier d\u2019\u00e9mettre plusieurs hypoth\u00e8ses sur la base de sc\u00e9narios plus ou moins optimistes, d\u2019y adjoindre pour chacun d\u2019entre eux des probabilit\u00e9s de r\u00e9alisation ainsi que des mesures du caract\u00e8re plus ou moins favorable ou d\u00e9favorable des effets attendus. Pour une prise de d\u00e9cision, l\u2019analyse pourra porter sur la gravit\u00e9 et la probabilit\u00e9 de l\u2019occurrence de diff\u00e9rents probl\u00e8mes selon les diff\u00e9rentes options d\u00e9cisionnelles possibles. La d\u00e9marche pourra aussi concerner des sc\u00e9narios r\u00e9actifs face \u00e0 des \u00e9volutions anticip\u00e9es de l\u2019environnement. Mais la v\u00e9ritable incertitude d\u00e9marre l\u00e0 o\u00f9 la capacit\u00e9 de mod\u00e9lisation s\u2019arr\u00eate.<\/p>\n Ainsi, dans le cas d\u2019une \u00e9lection, des \u00e9lecteurs purement \u00ab\u00a0rationnels\u00a0\u00bb pourraient-ils se d\u00e9terminer pour un candidat non seulement en fonction de son programme mais \u00e9galement d\u2019une \u00e9valuation du risque attach\u00e9 \u00e0 la capacit\u00e9 plus ou moins grande du candidat de pouvoir r\u00e9aliser son programme et, s\u2019il arrive \u00e0 le r\u00e9aliser, \u00e0 la probabilit\u00e9 d\u2019en obtenir les effets attendus. Dans le monde \u00e9conomique, l\u2019impr\u00e9visibilit\u00e9 peut trouver son origine dans des mutations technologiques, de grandes \u00e9volutions g\u00e9opolitiques, ou des choix non pr\u00e9visibles d\u2019acteurs \u00e9conomiques majeurs ou d\u2019autorit\u00e9s de r\u00e9gulation.<\/p>\n Pour certains, l\u2019incertitude sera v\u00e9cue comme un d\u00e9fi stimulant. Pour d\u2019autres, l\u2019incertitude sera source d\u2019inqui\u00e9tude, celle notamment qui na\u00eet de la focalisation sur des \u00e9l\u00e9ments externes qui ne d\u00e9pendent pas de soi. Notons que le rapport \u00e0 l\u2019incertitude est un facteur culturel discriminant, comme l\u2019a montr\u00e9 Geert Hofstede dans ses travaux.<\/p>\n Pour le dirigeant, faire face \u00e0 l\u2019incertitude n\u00e9cessitera \u00e0 la fois beaucoup de force int\u00e9rieure et beaucoup d\u2019humilit\u00e9, celle d\u2019accepter de ne pas savoir, de ne pas \u00eatre certain. Et pour \u00e9viter l\u2019inhibition de l\u2019action, le dirigeant dans l\u2019incertain devra paradoxalement \u00eatre en mesure d\u2019exprimer ses choix avec assurance.<\/p>\n Car la gestion de l\u2019incertitude ne concerne pas que le dirigeant lui-m\u00eame mais aussi sa relation aux autres. La question se pose en effet de savoir comment motiver voire convaincre des \u00e9quipes, des clients ou des partenaires financiers de la pertinence de d\u00e9cisions alors m\u00eame que l\u2019on ne peut \u00eatre certain du r\u00e9sultat escompt\u00e9.<\/p>\n Une fa\u00e7on d\u2019aborder le sujet est de prendre conscience de sa relation \u00e0 l\u2019incertain et \u00e0 la prise de risque, et de faire la distinction entre les \u00e9tats \u00e9motionnels li\u00e9s aux trois temps de l\u2019analyse, de la prise de d\u00e9cision et de la mise en \u0153uvre op\u00e9rationnelle. Ainsi, le dirigeant dans l\u2019incertain pourra-t-il \u00eatre capable de partager avec des parties prenantes son analyse avec humilit\u00e9, de promouvoir des actions avec confiance en soi et assurance, et d\u2019appliquer des d\u00e9cisions en assumant pleinement les choix op\u00e9r\u00e9s. Cela n\u00e9cessitera lucidit\u00e9 sur son propre rapport \u00e0 l\u2019incertain<\/strong> ainsi que sur celui de ses interlocuteurs. Et cela pourra aussi n\u00e9cessiter le courage de l\u2019authenticit\u00e9 pour s\u2019ajuster \u00e0 chacune de ces trois phases.<\/p>\n Les prises de d\u00e9cision seront d\u2019autant plus d\u00e9licates qu\u2019elles s\u2019effectuent au sein d\u2019un syst\u00e8me complexe<\/u>, le C du VICA. Le caract\u00e8re complexe provient non seulement de l\u2019aspect multifactoriel de l\u2019environnement mais surtout du fait des multiples corr\u00e9lations entre les facteurs. Le complexe se distingue ainsi du compliqu\u00e9 o\u00f9 les variables peuvent \u00eatre aussi nombreuses mais suffisamment ind\u00e9pendantes pour pouvoir ma\u00eetriser une cha\u00eene d\u2019actions-effets. Par exemple une situation est complexe dans le cas d\u2019un jeu multi-acteurs o\u00f9 chacun ob\u00e9it \u00e0 sa propre logique et o\u00f9 les interactions possibles entre ces acteurs sont quasiment infinies. La complexit\u00e9 cro\u00eet lorsqu\u2019un syst\u00e8me est ouvert et qu\u2019il est connect\u00e9 \u00e0 d\u2019autres syst\u00e8mes, comme c\u2019est le cas d\u2019une entreprise dans une \u00e9conomie devenue globale. Peut-\u00eatre est-il possible de d\u00e9gager de grandes tendances. Mais l\u2019anticipation des effets d\u2019une d\u00e9cision dans un environnement complexe est difficile \u00e0 \u00e9tablir \u00e9tant donn\u00e9e la multiplicit\u00e9 des facteurs et les interconnexions entre eux.<\/p>\n Le d\u00e9veloppement du \u00ab\u00a0big data\u00a0\u00bb – la num\u00e9risation et le traitement de volumes massifs de donn\u00e9es pour en extraire les facteurs expliquant -, est en train de changer la donne en mati\u00e8re de complexit\u00e9. Mais le dirigeant n\u2019a pas encore acc\u00e8s au big data pour toutes ses d\u00e9cisions. Et l\u2019on peut esp\u00e9rer que l\u2019ensemble de l\u2019activit\u00e9 humaine et \u00e9conomique n\u2019en vienne pas \u00e0 se r\u00e9duire \u00e0 des algorithmes.<\/p>\n L\u2019alternative au big data est bien s\u00fbr l\u2019intuition. Nous consid\u00e9rons qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une comp\u00e9tence cl\u00e9 du dirigeant en environnement complexe. Ce que nous appelons ici intuition est la capacit\u00e9 \u00e0 appr\u00e9hender une dynamique syst\u00e9mique et \u00e0 en percevoir les \u00e9volutions possibles en fonction d\u2019une action imagin\u00e9e. C\u2019est aussi de comprendre ce qui est discriminant parmi la multitude des facteurs, ce qui est essentiel ou strat\u00e9gique, ou encore de pouvoir identifier la diff\u00e9rence qui fait la diff\u00e9rence, pour reprendre l\u2019expression c\u00e9l\u00e8bre de Gregory Bateson. Cette capacit\u00e9 \u00e0 comprendre la zone discriminante, c\u2019est \u00e0 dire les connexions de facteurs qui donneront le point de levier strat\u00e9gique pour une action syst\u00e9mique, est \u00e0 rapprocher de l\u2019expression anglaise \u00ab\u00a0educated guess\u00a0<\/em>\u00bb, beaucoup plus souvent utilis\u00e9e dans le monde am\u00e9ricain des affaires que son \u00e9quivalent fran\u00e7ais de \u00ab\u00a0supposition \u00e9clair\u00e9e\u00a0\u00bb. Il s\u2019agit de la part d\u2019intuition qui se manifeste chez celui ou celle qui a d\u00e9j\u00e0 une tr\u00e8s bonne culture et un haut niveau de compr\u00e9hension d\u2019une situation. Cette intuition est en fait la manifestation consciente de corr\u00e9lations inconscientes entre de multiples \u00e9l\u00e9ments et facteurs connus ou suppos\u00e9s. D\u00e9velopper son intuition \u00e9clair\u00e9e<\/strong> et accepter de ne pas disposer de l\u2019analyse scientifique compl\u00e8te sont \u00e0 notre avis des comp\u00e9tences cl\u00e9s pour le dirigeant dans un monde complexe.<\/p>\n Mais comment d\u00e9velopper son intuition\u00a0? Si le sujet m\u00e9riterait un d\u00e9veloppement plus approfondi, citons ici deux axes en lien direct avec le leadership. Le premier est celui du d\u00e9veloppement de l\u2019intelligence \u00e9motionnelle<\/strong>. En effet, le d\u00e9codage d\u2019exp\u00e9riences pass\u00e9es en distinguant les niveaux factuels, \u00e9motionnels et cognitifs permet d\u2019identifier des corr\u00e9lations entre des indicateurs \u00e9motionnels et des structures relationnelles ou situationnelles. En rep\u00e9rant dans une situation complexe les m\u00eames structures relationnelles et \u00e9motionnelles que celles issues d\u2019exp\u00e9riences pass\u00e9es, il sera plus ais\u00e9 de reconna\u00eetre ses intuitions et de d\u00e9velopper sa capacit\u00e9 d\u2019extrapolation.<\/p>\n Une autre bonne mani\u00e8re de d\u00e9velopper son intuition est de stimuler l\u2019intelligence collective<\/strong> de l\u2019organisation. Parce qu\u2019en suscitant l\u2019expression de la multiplicit\u00e9 des points de vue et en l\u2019int\u00e9grant dans une pens\u00e9e syst\u00e9mique, le dirigeant pourra d\u00e9velopper, \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de l\u2019intelligence analytique, une autre fa\u00e7on de saisir la complexit\u00e9. Il s\u2019entra\u00eenera ainsi \u00e0 m\u00e9taboliser de multiples facteurs et \u00e0 int\u00e9grer des donn\u00e9es parfois contradictoires. La d\u00e9marche facilitera la g\u00e9n\u00e9ration d\u2019hypoth\u00e8ses nouvelles par des processus non enti\u00e8rement conscients.<\/p>\n Cette approche lui sera d\u2019autant plus utile qu\u2019il aura ensuite \u00e0 influencer le syst\u00e8me o\u00f9 chaque acteur, avec sa perception subjective de la situation, des risques et des dangers, contribuera de mani\u00e8re convergente ou bien divergente \u00e0 la dynamique collective. D\u2019un point de vue syst\u00e9mique, la combinaison de l\u2019ensemble des comportements des diff\u00e9rents acteurs expliquera ou non la r\u00e9ussite. La capacit\u00e9 du leader \u00e0 influencer les perceptions individuelles et collectives, \u00e0 n\u00e9gocier avec les parties prenantes et \u00e0 jouer des effets de levier, rev\u00eatira ainsi une importance toute strat\u00e9gique.<\/p>\n Le quatri\u00e8me \u00e9l\u00e9ment du VICA est l\u2019ambigu\u00eft\u00e9<\/u>. Nous utilisons ici le mot \u00ab\u00a0ambigu\u00a0\u00bb dans son acception courante et non dans le sens red\u00e9fini par la science de la d\u00e9cision. L\u2019ambigu\u00eft\u00e9 provient du fait que le sens donn\u00e9 \u00e0 une situation ne peut se dessiner de mani\u00e8re \u00e9vidente ou lorsque des hypoth\u00e8ses interpr\u00e9tatives diff\u00e9rentes d\u2019une m\u00eame r\u00e9alit\u00e9 font \u00e9galement sens de mani\u00e8re non exclusive. Cela se produit notamment lorsque les cha\u00eenes causales ou les interactions entre les facteurs ne peuvent \u00eatre identifi\u00e9s. Cela peut \u00eatre d\u00fb aussi au fait que certains facteurs pourtant essentiels demeurent inconnus.<\/p>\n Dans le monde \u00e9conomique, l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 peut provenir de situations de \u00ab\u00a0co-op\u00e9tition\u00a0\u00bb o\u00f9 deux entreprises sont \u00e0 la fois concurrentes et partenaires, lorsqu\u2019un fournisseur devient concurrent de son client, ou encore \u00e0 l\u2019interne des entreprises quand des salari\u00e9s d\u2019une organisation matricielle doivent r\u00e9pondre aux exigences de plusieurs lignes hi\u00e9rarchiques. L\u2019ambigu\u00eft\u00e9 est aussi monnaie courante sur des march\u00e9s \u00e9mergents non encore structur\u00e9s o\u00f9 les r\u00e8gles ne sont pas encore connues, lors de transformations sociales profondes dont les signaux pr\u00e9curseurs peuvent \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9s de multiples mani\u00e8res, ou bien sur des projets interculturels o\u00f9 les r\u00e9f\u00e9rents cognitifs sont multiples.<\/p>\n Cette multiplicit\u00e9 des sens possibles peut placer le dirigeant dans un sentiment d\u2019incapacit\u00e9 s\u2019il n\u2019arrive pas \u00e0 conceptualiser la situation. Il risque en effet de se sentir tiraill\u00e9 entre diff\u00e9rentes interpr\u00e9tations possibles d\u2019une situation sans parvenir \u00e0 choisir l\u2019une d\u2019entre elles de mani\u00e8re op\u00e9ratoire. L\u2019\u00e9cueil devient alors celui des raisonnements en boucle entra\u00eenant l\u2019impossibilit\u00e9 de prendre des d\u00e9cisions ou de saisir des opportunit\u00e9s et plus g\u00e9n\u00e9ralement l\u2019inhibition de l\u2019action.<\/p>\n D\u00e8s lors, la premi\u00e8re facult\u00e9 n\u00e9cessaire pour un dirigeant confront\u00e9 \u00e0 l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 sera sa capacit\u00e9 \u00e0 accepter le paradoxe<\/strong>, c\u2019est \u00e0 dire \u00e0 pouvoir se sentir pleinement \u00e0 l\u2019aise par une lecture polys\u00e9mique de la r\u00e9alit\u00e9<\/strong>. Ceci ne sera possible qu\u2019en acceptant d\u2019adopter pour la m\u00eame situation de multiples points de vue. Il s\u2019agira pour certains de d\u00e9passer l\u2019expert qui est en eux et qui aura tendance \u00e0 rechercher ou appliquer \u00ab\u00a0la\u00a0\u00bb meilleure solution d\u00e9j\u00e0 \u00e9prouv\u00e9e.<\/p>\n La deuxi\u00e8me facult\u00e9 sera celle de la cr\u00e9ativit\u00e9 qui permettra de scanner ou g\u00e9n\u00e9rer une multitude d\u2019options et de pouvoir les tester aux regards des diff\u00e9rents points de vue. L\u2019expertise fond\u00e9e sur des m\u00e9canismes qui ont fait leurs preuves dans le pass\u00e9 se satisfait mal de la confusion et de l\u2019ambigu\u00eft\u00e9. En ce sens nous pouvons estimer que, si elle ne provoque pas des r\u00e9actions de malaise et d\u2019inhibition, l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 constitue un terrain favorable \u00e0 la recherche cr\u00e9ative et aux d\u00e9veloppements non seulement de nouvelles compr\u00e9hensions mais aussi de nouvelles strat\u00e9gies et mani\u00e8res de faire.<\/p>\n Enfin, le dirigeant devra soutenir les \u00e9quipes potentiellement mal \u00e0 l\u2019aise avec l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 en leur apportant la stabilit\u00e9 et la r\u00e9assurance d\u2019orientations strat\u00e9giques fond\u00e9es sur un syst\u00e8me de valeurs explicit\u00e9es et partag\u00e9es. En effet, lorsque le sens est difficile \u00e0 percevoir \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur, ou lorsque plusieurs significations sont possibles, il incombera au dirigeant de d\u00e9velopper de nouveaux points de rep\u00e8re et de stabilit\u00e9 et de formuler des orientations fond\u00e9es sur des principes et des valeurs internes.<\/p>\n Dans un monde VICA, il est facile de perdre ses rep\u00e8res et de d\u00e9velopper une incapacit\u00e9 \u00e0 l\u2019action ou au contraire de s\u2019\u00e9puiser en voulant sans cesse s\u2019adapter au gr\u00e9 de changements erratiques de l\u2019environnement.<\/p>\n L\u2019expertise repr\u00e9sente bien \u00e9videmment une force pour l\u2019entreprise. Mais parfois elle perd de sa pertinence ou limite l’agilit\u00e9 des acteurs dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu.<\/p>\n Parmi les comp\u00e9tences personnelles qui aideront un dirigeant \u00e0 trouver les r\u00e9ponses les plus pertinentes pour lui-m\u00eame et pour ses \u00e9quipes figurent une relation sereine au doute et \u00e0 l\u2019incertitude, la capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer de multiples repr\u00e9sentations de la r\u00e9alit\u00e9 – et \u00e0 jongler avec certaines d\u2019entre elles de mani\u00e8re paradoxale -, l\u2019agilit\u00e9 \u00e0 pouvoir changer de modes de pens\u00e9e et de styles de management, l\u2019expression de son intuition et de sa cr\u00e9ativit\u00e9, et l\u2019int\u00e9gration des dimensions \u00e9motionnelles de la relation et de la prise de d\u00e9cision.<\/p>\n Pour d\u00e9velopper son talent dans ces domaines, le dirigeant devra suspendre pour un temps les raisonnements analytiques, d\u00e9ductifs et lin\u00e9aires afin de laisser la place \u00e0 une approche inductive, cr\u00e9ative, multi-facettes, globale et associative. En ce sens, au c\u00f4t\u00e9 de l\u2019expert qui est en lui, il devra d\u00e9velopper les attributs du po\u00e8te.<\/p>\n En d\u00e9veloppant une agilit\u00e9 fond\u00e9e sur une stabilit\u00e9 int\u00e9rieure, en cr\u00e9ant pour les \u00e9quipes une nouvelle forme de permanence dans le mouvement, en d\u00e9veloppant son pouvoir de conviction et d\u2019action tout en stimulant l\u2019intelligence collective, il dansera avec le r\u00e9el. Comme le ferait un danseur avec sa partenaire, le dirigeant conduira une interaction dynamique, et non un contr\u00f4le du r\u00e9el. Il fera preuve d\u2019une implication totale, autant psychique, relationnelle que comportementale. Et pour r\u00e9ussir il r\u00e9alisera ce m\u00e9lange de focalisation et de l\u00e9g\u00e8ret\u00e9 qui permet de sortir d\u2019un champ de contraintes et de d\u00e9velopper un style personnel. Enfin, par son r\u00f4le de strat\u00e8ge et d\u2019entra\u00eenement des \u00e9quipes, il deviendra chor\u00e9graphe.<\/p>\n Contrairement \u00e0 certaines id\u00e9es re\u00e7ues, il est tout \u00e0 fait possible de d\u00e9velopper les facult\u00e9s du po\u00e8te, du danseur et du chor\u00e9graphe pour mieux pr\u00e9parer les dirigeants \u00e0 r\u00e9ussir dans un monde VICA.<\/p>\n Des outils cr\u00e9atifs, relationnels et manag\u00e9riaux existent et ils sont utiles. Mais le c\u0153ur de la d\u00e9marche ne r\u00e9side pas dans l\u2019apprentissage de nouvelles techniques dans le champ humain comme il est possible de le faire dans d\u2019autres domaines d\u2019expertise. Il s\u2019agit avant tout d\u2019une approche dont l\u2019enjeu est le d\u00e9veloppement personnel-professionnel<\/strong> du dirigeant.<\/p>\n Selon David Rooke et William Torbert, il y a sept niveaux de transformation du leadership. Le terme de d\u00e9veloppement vertical<\/strong> est souvent employ\u00e9 pour d\u00e9signer ce d\u00e9veloppement personnel et professionnel du leader lui-m\u00eame, qui passe par diff\u00e9rentes phases de transformation de soi et de sa relation au monde<\/strong>. Il se distingue du d\u00e9veloppement horizontal qui est celui de l\u2019extension des comp\u00e9tences techniques, m\u00e9tiers ou sectorielles.<\/p>\n Pour stimuler ce d\u00e9veloppement vertical, les formations classiques ne sont pas adapt\u00e9es. Lorsque les enjeux sont notamment de renforcer sa solidit\u00e9 int\u00e9rieure, de favoriser l\u2019ouverture cr\u00e9ative au-del\u00e0 des certitudes, de d\u00e9velopper une nouvelle sensibilit\u00e9 par rapport aux diff\u00e9rentes parties prenantes, et par l\u00e0-m\u00eame d\u2019exprimer de nouvelles formes de sagesse op\u00e9rationnelle, nous privil\u00e9gions les exp\u00e9riences apprenantes, les approches m\u00e9taphoriques, les mises en situations, les partages d\u2019exp\u00e9riences et le co-d\u00e9veloppement.<\/p>\n Le d\u00e9veloppement vertical du leadership et l\u2019entra\u00eenement qu\u2019il requiert seront stimulants pour certains dirigeants et ne conviendront pas \u00e0 d\u2019autres. Alors que le d\u00e9veloppement horizontal est g\u00e9n\u00e9ralement accept\u00e9 comme la r\u00e8gle dans le champ professionnel, le d\u00e9veloppement vertical suscite parfois des r\u00e9ticences. Les programmes de d\u00e9veloppement du leadership dans un monde VICA sont le plus souvent per\u00e7us comme des voyages personnels et professionnels tr\u00e8s riches et comme des opportunit\u00e9s de grandir. Mais tous ne se sentiront pas pr\u00eats pour les changements induits. Et certains, pour des raisons de personnalit\u00e9 ou de strat\u00e9gie, pr\u00e9f\u00e8reront rester dans des r\u00f4les de dirigeants experts plut\u00f4t que dirigeants de la complexit\u00e9.<\/p>\n Dans les grandes organisations, il nous semble essentiel de laisser \u00e0 chacun la libert\u00e9 de choisir les orientations de son propre d\u00e9veloppement. Les options personnelles et strat\u00e9giques sont souvent multiples. Il revient \u00e0 chacun d\u2019inventer ou de r\u00e9inventer son r\u00f4le de dirigeant, de choisir son expression du leadership et de d\u00e9cider s\u2019il souhaite inclure dans son m\u00e9tier de dirigeant une part de po\u00e8te, de danseur et de chor\u00e9graphe.<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Nous vivons dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu. L\u2019acronyme anglais VUCA de ces quatre dimensions (VICA en fran\u00e7ais) trouve son origine dans les acad\u00e9mies militaires am\u00e9ricaines. Il a ensuite \u00e9t\u00e9 repris et adapt\u00e9 dans le monde des affaires, en particulier dans le champ de la strat\u00e9gie des entreprises. 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S\u2019appuyer sur son intuition \u00e9clair\u00e9e pour influencer le syst\u00e8me<\/h3>\n
Accepter le paradoxe et exprimer sa cr\u00e9ativit\u00e9<\/h3>\n
S\u2019entra\u00eener aux r\u00f4les de po\u00e8te, danseur et chor\u00e9graphe du r\u00e9el<\/h3>\n