{"id":2247,"date":"2017-05-22T10:49:50","date_gmt":"2017-05-22T08:49:50","guid":{"rendered":"http:\/\/variances.eu\/?p=2247"},"modified":"2017-05-22T10:50:32","modified_gmt":"2017-05-22T08:50:32","slug":"politique-salariale-finir-remunerations-variables","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/variances.eu\/?p=2247","title":{"rendered":"Politique salariale : en finir avec les r\u00e9mun\u00e9rations variables !"},"content":{"rendered":"

En 1993, dans un article retentissant de la Harvard Business Review, Alfie Kohn[1]<\/a> affirmait que les plans d\u2019incitation abondamment utilis\u00e9s comme politique de r\u00e9mun\u00e9ration par les entreprises ne pouvaient tout simplement pas marcher. Ceci \u00e9tait selon lui amplement prouv\u00e9 d\u00e8s les ann\u00e9es d\u2019apr\u00e8s-guerre mais, notait-il, on les voit toujours prosp\u00e9rer. Pr\u00e8s de 25 ans apr\u00e8s cet article, le m\u00eame constat\u00a0pr\u00e9vaut : les r\u00e9mun\u00e9rations variables touchent un nombre plus important encore d\u2019entreprises et de salari\u00e9s. Pourtant, le diagnostic de Kohn reste valide. <\/em><\/p>\n

Par r\u00e9mun\u00e9ration variable, on entend tout mode de r\u00e9mun\u00e9ration qui s\u2019oppose \u00e0 un salaire fixe ou d\u00e9pendant d\u2019une simple variable d\u2019effort comme le nombre d\u2019heures travaill\u00e9es. Le mod\u00e8le le plus fr\u00e9quemment rencontr\u00e9 \u2013 qui retient notre attention ici \u2013 est \u00e9troitement associ\u00e9 au \u00ab\u00a0management par objectif\u00a0\u00bb, qu\u2019on r\u00e9sumera ainsi\u00a0: on d\u00e9termine d’abord la population \u00e9ligible \u00e0 la r\u00e9mun\u00e9ration variable, en g\u00e9n\u00e9ral les managers et les salari\u00e9s \u00e0 statut de cadre. Un taux maximum de \u00ab\u00a0variable\u00a0\u00bb atteignable est d\u00e9fini pour chaque cat\u00e9gorie, par exemple 15% ou 25% du salaire brut. Le salari\u00e9 se voit alors assigner, lors d\u2019un rendez-vous annuel, un certain nombre d\u2019objectifs, quantitatifs ou qualitatifs, d\u00e9finis en commun avec le contr\u00f4le de gestion. La r\u00e9alisation de ces objectifs fait l\u2019objet de v\u00e9rification lors du rendez-vous suivant, en g\u00e9n\u00e9ral par dialogue avec le sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique, qui d\u00e9cide de la part variable acquise. Ce processus se r\u00e9p\u00e8te aux diff\u00e9rents niveaux de la hi\u00e9rarchie[2]<\/a>.<\/p>\n

Toute personne qui a r\u00e9guli\u00e8rement particip\u00e9 \u00e0 un exercice d\u2019entretien individuel, comme notateur ou comme not\u00e9, reconna\u00eet sans peine l\u2019utilit\u00e9 d\u2019un dialogue ouvert sur les objectifs et les r\u00e9alisations au travail. Mais il constate aussi la vacuit\u00e9 fr\u00e9quente de l\u2019exercice. Notamment s\u2019il est r\u00e9duit \u00e0 un rendez-vous annuel sur base d\u2019objectifs. La vie des affaires bouge constamment et ce qui a \u00e9t\u00e9 d\u00e9fini au moment de l\u2019entretien annuel correspond rarement aux priorit\u00e9s rencontr\u00e9es au fil de l\u2019ann\u00e9e. Le manager voit aussi des interlocuteurs qui n\u00e9gocient pied \u00e0 pied la r\u00e9alisation des objectifs assign\u00e9s, regardant davantage la forme que le fond\u00a0; d\u2019autres qui s\u2019abritent derri\u00e8re l\u2019objectif donn\u00e9 pour justifier qu\u2019ils n\u2019ont pas fait autre chose ou mieux\u00a0; d\u2019autres encore qui, forts de leur connaissance plus pr\u00e9cise que le manager de l\u2019objectif \u00e0 atteindre, peuvent en tordre la mesure. Il remarque\u00a0que les objectifs poursuivis sont souvent contradictoires entre eux. Par exemple, un manager commercial surveillera le nombre de clients \u00ab\u00a0sign\u00e9s\u00a0\u00bb par chacun des commerciaux. Mais cet objectif peut contredire la stabilit\u00e9 des clients. Il rajoute alors un objectif de fid\u00e9lisation des clients, mais qui d\u00e9pend aussi de la qualit\u00e9 de la gestion commerciale, hors de la responsabilit\u00e9 des vendeurs. Il prendra en compte \u00e9galement la rentabilit\u00e9 des clients, sachant qu\u2019une chasse \u00e0 tout va est moins s\u00e9lective sur la capacit\u00e9 du client \u00e0 payer. Voici donc un faisceau d\u2019objectifs interm\u00e9diaires qui cherchent \u00e0 se substituer \u00e0 l\u2019objectif ultime mais qui souvent jouent l\u2019un contre l\u2019autre. Et quand bien m\u00eame au final la fiche d\u2019objectifs de notre manager se chargerait d\u2019une longue liste pour cadrer la mission au plus fin, intervient une sorte de loi des grands nombres qui fait malicieusement converger le \u00ab\u00a0variable\u00a0\u00bb d\u2019ensemble vers un montant moyen assez fixe.<\/p>\n

Le \u00ab\u00a0bonus\u00a0\u00bb est en ce sens l\u2019aboutissement d\u2019une d\u00e9viation tr\u00e8s id\u00e9ologique qui ne voit dans la motivation qu\u2019une affaire d\u2019incitations venues de l\u2019ext\u00e9rieur, d\u2019individus r\u00e9agissant \u00e0 des stimuli externes. Cela pose une question de co\u00fbt de fonctionnement, de bonne gestion du risque, et au final de bonne motivation du salari\u00e9.<\/p>\n

Qui dit en effet notation dit supervision et contr\u00f4le. Pour rattraper le retard informationnel qu\u2019a le manager sur ses salari\u00e9s, il faut un encadrement strict et pointilleux pour conna\u00eetre avec pr\u00e9cision l\u2019implication et la productivit\u00e9 de chacun, et permettre ainsi de valoriser ou de sanctionner. Cette supervision sera souvent ressentie comme intrusive, cr\u00e9ant passivit\u00e9, d\u00e9motivation, voire hostilit\u00e9 envers l\u2019entreprise ou le manager. Une supervision moins stricte, reposant davantage sur la confiance et sur le constat a posteriori plut\u00f4t que l\u2019assignation a priori, sera plus efficace \u00e0 cr\u00e9er motivation et identification du salari\u00e9 \u00e0 son entreprise, mais laissera place \u00e0 des comportements d\u00e9viants, tel le salari\u00e9 qui coule ou qui \u00ab\u00a0tire-au-flanc\u00a0\u00bb. Il n\u2019y a probablement pas de r\u00e9ponse absolue \u00e0 ce dilemme entre motivation et supervision (c\u2019est l\u2019art du management\u00a0!), mais il est de plus en plus apparent que la r\u00e9mun\u00e9ration variable accol\u00e9e \u00e0 des objectifs pr\u00e9d\u00e9termin\u00e9s n\u2019est pas la bonne r\u00e9ponse.<\/p>\n

Le salari\u00e9 bien form\u00e9 et bien int\u00e9gr\u00e9 dans l\u2019entreprise a une approche horizontale de ses t\u00e2ches. Il est en mesure de juger si les objectifs sont contradictoires ou non. Il fournit en quelque sorte un service d\u2019assurance \u00ab\u00a0tout risque\u00a0\u00bb en mati\u00e8re de surveillance et d\u2019ex\u00e9cution. Dans un mod\u00e8le parcellis\u00e9 de gestion du risque, il est astreint \u00e0 ne fournir qu\u2019une assurance sp\u00e9cifique, individualis\u00e9e, dans les bornes d\u2019un contrat d\u2019objectifs pr\u00e9cis. Il y a l\u2019illusion ici que toutes les contingences rencontr\u00e9es dans la marche de l\u2019entreprise sont contractualisables, dans une relation individuelle entre l\u2019entreprise et le salari\u00e9. Si tel est le cas, comme on le sait depuis Coase, le contrat de travail s\u2019assimile \u00e0 la relation commerciale qu\u2019on a entre un fournisseur et son client, et l\u2019entreprise comme lieu int\u00e9gr\u00e9e de production de biens et de services perd de son unit\u00e9 et de sa coh\u00e9rence. Elle peut tout aussi bien \u00eatre d\u00e9membr\u00e9e. Cette contradiction est \u00e0 la source des difficult\u00e9s du monde des cadres dans l\u2019entreprise moderne. L\u2019entreprise n\u2019a de sup\u00e9riorit\u00e9 sur la simple relation commerciale que fortement interd\u00e9pendante en son sein.<\/p>\n

L\u2019\u00e9viction des motivations \u00ab\u00a0internes\u00a0\u00bb<\/h3>\n

Les \u00e9conomistes commencent \u00e0 \u00e9largir consid\u00e9rablement leurs mod\u00e8les de compr\u00e9hension du comportement au travail. Ils cherchent \u00e0 pr\u00e9sent \u00e0 int\u00e9grer des motivations dites \u00ab\u00a0internes\u00a0\u00bb, par diff\u00e9rence avec les stimuli externes que sont les seules gratifications p\u00e9cuniaires. Par exemple, le go\u00fbt de l\u2019effort ou de l\u2019objectif atteint, l\u2019\u00e9mulation et la reconnaissance du groupe, la r\u00e9alisation personnelle, etc. Akerlof et Kranton[3]<\/a>, avec leur \u00ab\u00a0\u00e9conomie de l\u2019identit\u00e9\u00a0\u00bb, ou Benamou et Tirole[4]<\/a>, sont des r\u00e9f\u00e9rences importantes. Le salari\u00e9 est en effet un \u00ab animal social \u00bb, muni de valeurs et qui travaille au sein d\u2019un collectif de salari\u00e9s. Son attitude dans le travail d\u00e9pend d\u2019une multitude de facteurs et il est absurde de n\u2019appeler rationnelle que la seule r\u00e9ponse aux stimuli \u00e9conomiques. Un poids excessif donn\u00e9 aux incitations externes, comme le fait un contrat salarial trop incitatif, peut m\u00eame \u00e0 l\u2019inverse lui faire oublier ses autres mobiles d\u2019action. La r\u00e9mun\u00e9ration variable devient une sorte de punition \u00e0 l\u2019envers\u00a0: on croit la donner pour voir \u00ab\u00a0faire\u00a0\u00bb, mais on envoie tout autant le message qu\u2019\u00e0 d\u00e9faut, le salari\u00e9 a toute raison de \u00ab\u00a0ne pas faire\u00a0\u00bb. \u00a0Comme le dit Akerlof, \u00ab\u00a0la r\u00e9mun\u00e9ration \u00e0 la performance\u00a0est une preuve de mauvaise foi. Elle dit aux employ\u00e9s que ce n\u2019est pas tant sur eux personnellement qu\u2019on compte pour qu\u2019ils fassent ce qui doit \u00eatre fait mais sur un syst\u00e8me d\u2019incitations adapt\u00e9es.\u00a0\u00bb Ce qui est une norme courante dans un collectif de travail bien \u00e9quilibr\u00e9 devient sujet \u00e0 n\u00e9gociation p\u00e9cuniaire si seul le lobe homo \u0153conomicus<\/em> du cerveau est sollicit\u00e9. On favorise une culture du chacun pour soi ou de la comptabilit\u00e9 au centime pr\u00e8s de l\u2019effort fourni. Le salariat moderne qui remplace par des incitations<\/u> la discipline stricte d\u2019autrefois, sur le mod\u00e8le que garde encore aujourd’hui l\u2019arm\u00e9e, a un c\u00f4t\u00e9 appauvrissant.<\/p>\n

Il y a bien-s\u00fbr un effet motivant dans une r\u00e9mun\u00e9ration variable, mais, comme les psychologues l\u2019expliquent, uniquement quand elle est une \u00ab\u00a0surprise\u00a0\u00bb, c’est-\u00e0-dire plus \u00e9lev\u00e9e qu\u2019attendu. Et cela met le cliquet un peu plus haut pour la fois suivante. Donc, elle est d\u00e9motivante dans le cas de surprise inverse. On rel\u00e8ve aussi le cas de salari\u00e9s qui se sentent presqu\u2019avilis d\u2019\u00eatre dans la posture de celui qui attend son bonus\u00a0: oui, je l\u2019empoche, bien-s\u00fbr\u00a0! Mais aurais-je moins bien travaill\u00e9 si je ne l\u2019avais pas eu\u00a0? Oui \u00e0 nouveau, peut-\u00eatre\u00a0! Et du coup, ces personnes restent mal \u00e0 l\u2019aise devant le m\u00e9canisme pavlovien qui les fait marcher.<\/p>\n

Qui n\u2019a, au cours d\u2019une vie professionnelle de cadre, observ\u00e9 chez des coll\u00e8gues malheureux dans l\u2019entreprise une situation de conflit int\u00e9rieur qui n\u2019est pas tant reli\u00e9e au fait qu\u2019on les a mal not\u00e9s (ce n\u2019est jamais agr\u00e9able, bien-s\u00fbr), mais au fait qu\u2019ils veulent s\u2019en prendre \u00e0 l\u2019entreprise qui ne sait pas les reconna\u00eetre, et donc moins bien travailler, et tout \u00e0 la fois rester fid\u00e8le \u00e0 une attitude professionnelle digne. On est honteux de sa r\u00e9volte, surtout quand on n\u2019a pas les moyens ou, pire, le cran de quitter l\u2019entreprise.<\/p>\n

Pourquoi est-il si difficile de changer ces pratiques de r\u00e9mun\u00e9ration\u00a0?<\/h3>\n

Il y a quantit\u00e9 d\u2019autres instruments dans la gestion du personnel\u00a0: promotions, extension des responsabilit\u00e9s, hausse du salaire fixe via des augmentations individualis\u00e9es, pression du groupe et des pairs, et dans les cas extr\u00eames interruption du contrat de travail. Pourquoi tant miser alors sur la r\u00e9mun\u00e9ration variable\u00a0? Il y a ici comme ailleurs une passivit\u00e9 dans les pratiques des directions RH, qui fait qu\u2019on reproduit ce qui a toujours \u00e9t\u00e9 fait. \u00c0 force d\u2019\u00eatre mis en \u0153uvre, ce lien \u00ab\u00a0pas de performance sans incitations\u00a0\u00bb fait partie de l\u2019id\u00e9ologie existante et devient performatif. Il renforce le pr\u00e9jug\u00e9\u00a0: \u00ab\u00a0voyez\u00a0! il faut des incitations pour qu\u2019ils travaillent bien\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Mais cela ne suffit pas \u00e0 expliquer l\u2019inertie. Les DRH voient sans plaisir le temps consomm\u00e9 \u00e0 d\u00e9finir les objectifs de chacun, usin\u00e9s par une batterie de contr\u00f4leurs de gestion maintenant que l\u2019informatisation fait remonter \u00e0 profusion toutes sortes d\u2019indicateurs. Il faut donc d\u2019autres raisons. Une premi\u00e8re tient au fait que trop de chefs d\u2019entreprise associent encore la solidarit\u00e9 des salari\u00e9s \u00e0 une menace et sont tent\u00e9s par des modes plus individualistes et plus variables de r\u00e9mun\u00e9ration, jugeant davantage comme un risque qu\u2019un avantage une communaut\u00e9 de travail soud\u00e9e.<\/p>\n

Une autre raison est la flexibilit\u00e9 financi\u00e8re que cela donne \u00e0 l\u2019entreprise. Avoir des salaires qui d\u00e9pendent des r\u00e9sultats de l\u2019entreprise stabilise le profit et le fait moins d\u00e9pendre des al\u00e9as conjoncturels. Les salari\u00e9s participent en quelque sorte au risque capitaliste. C\u2019est vrai tout autant pour les r\u00e9mun\u00e9rations variables collectives. Dans une bonne logique rendement \/ risque, la r\u00e9mun\u00e9ration totale du salari\u00e9 devrait s\u2019accro\u00eetre \u00e0 proportion du risque accru. Ce n\u2019est pas le cas pourtant, \u00e0 en juger par la baisse tendancielle depuis trente ans dans les grands pays de la part des salaires dans le revenu national. La r\u00e9mun\u00e9ration variable appara\u00eet comme largement pay\u00e9e sur la part fixe, le salari\u00e9 ayant \u00e0 la fois plus de risque salarial et moins de r\u00e9mun\u00e9ration. Les profits sont peut-\u00eatre mieux liss\u00e9s et plus \u00e9lev\u00e9s en proportion de la valeur ajout\u00e9e, mais on sacrifie au passage une implication et une identification plus forte des salari\u00e9s qui nuit au total \u00e0 la cr\u00e9ation de richesse.<\/p>\n

Un dernier motif est plus imm\u00e9diat : il n\u2019est jamais commode de r\u00e9gler le cas des salari\u00e9s qui refusent de participer au projet collectif, qui ont perdu toute motivation ou qui souhaitent tout simplement \u00e9chapper \u00e0 la logique de l\u2019effort. Les signaux que sont la non-promotion ou l\u2019absence d\u2019augmentations n\u2019agissent qu\u2019en creux et sont donc peu efficaces, poussant d\u2019ailleurs le salari\u00e9 \u00e0 se retrancher dans sa conduite d\u2019\u00e9chec. Peu efficace \u00e9galement l\u2019opprobre du groupe. On subit ici les effets d\u2019un march\u00e9 du travail bloqu\u00e9, o\u00f9 la mobilit\u00e9 au sein de l\u2019entreprise ou entre entreprises est insuffisante. Beaucoup de salari\u00e9s, pourtant d\u00e9sireux de bouger de poste, sont r\u00e9ticents \u00e0 le faire en raison du risque pris. Il n\u2019est pas absurde dans cette logique que le syst\u00e8me d\u2019assurance-ch\u00f4mage couvre le cas o\u00f9 la rupture du contrat de travail est le seul fait du salari\u00e9, d\u00e9sireux de tenter sa chance dans un autre environnement de travail.<\/p>\n

\n

[1]<\/a> Kohn, Alfie, 1073, \u201cWhy Incentive Plans Cannot Work\u201d, Harvard Business Review, Sept.-Oct.<\/em><\/p>\n

[2]<\/a> On ne traite pas en particulier de la r\u00e9mun\u00e9ration des dirigeants d\u2019entreprise, souvent d\u2019ailleurs en titres de fonds propres de l\u2019entreprise\u00a0; ni du syst\u00e8me du bonus pool, par exemple dans les banques d’investissement, o\u00f9 le responsable de domaine se voit allouer un certain quota des profits de l\u2019activit\u00e9 et les r\u00e9partit assez discr\u00e9tionnairement entre les membres de l\u2019\u00e9quipe\u00a0; ni enfin de l\u2019int\u00e9ressement et la participation qui sont des r\u00e9mun\u00e9rations variables collectives et non individuelles, b\u00e9n\u00e9ficiant en France d\u2019un fort levier fiscal.<\/em><\/p>\n

[3]<\/a> Akerlof Georges et Rachel E. Kranton, 2010,\u201cIdentity Economics. How our Identities Shape our Work, Wages, and Well-Being,\u201d Princeton: Princeton University Press, 2010.<\/em><\/p>\n

[4]<\/a> B\u00e9nabou, Roland and Jean Tirole, 2003, \u00ab Intrinsic and Extrinsic Motivation \u00bb, Review of Economic Studies 70, pp. 489-520.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

En 1993, dans un article retentissant de la Harvard Business Review, Alfie Kohn[1] affirmait que les plans d\u2019incitation abondamment utilis\u00e9s comme politique de r\u00e9mun\u00e9ration par les entreprises ne pouvaient tout simplement pas marcher. Ceci \u00e9tait selon lui amplement prouv\u00e9 d\u00e8s les ann\u00e9es d\u2019apr\u00e8s-guerre mais, notait-il, on les voit toujours prosp\u00e9rer. Pr\u00e8s de 25 ans apr\u00e8s […]<\/p>\n","protected":false},"author":39,"featured_media":2249,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[136,133],"tags":[],"class_list":["post-2247","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ressources-humaines-nos-dossiers","category-themes","et-has-post-format-content","et_post_format-et-post-format-standard"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2247","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/39"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=2247"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2247\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/2249"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=2247"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=2247"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=2247"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}