{"id":2238,"date":"2017-05-17T08:00:27","date_gmt":"2017-05-17T06:00:27","guid":{"rendered":"http:\/\/variances.eu\/?p=2238"},"modified":"2017-05-17T08:30:25","modified_gmt":"2017-05-17T06:30:25","slug":"diriger-monde-incertain","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/variances.eu\/?p=2238","title":{"rendered":"Diriger dans un monde incertain"},"content":{"rendered":"

L\u2019acc\u00e9l\u00e9ration de la transformation du business et la complexification des environnements transforment\u00a0 en profondeur les comp\u00e9tences attendues des dirigeants par leur conseil d\u2019administration. Cette mutation est violente et durable. Comme souvent, elle est \u00e0 la fois un risque et une opportunit\u00e9, \u00e0 condition d\u2019en avoir conscience et de faire preuve de r\u00e9silience\u00a0!<\/em><\/p>\n

Qu\u2019est-ce qui distingue les organisations les plus performantes \u2013 les vraies, les exceptionnelles \u2013 des autres organisations\u00a0? Quelles le\u00e7ons pouvons-nous en tirer\u00a0? Qu\u2019est-ce que cela nous apprend\u00a0? Heidrick & Struggles a consacr\u00e9 quatre ann\u00e9es de recherche quantitative[1]<\/a> \u00e0 ce sujet avec la Sa\u00efd Business School (universit\u00e9 de Oxford) et Wharton Business School.<\/p>\n

En appliquant des crit\u00e8res de performance exigeants dans la dur\u00e9e, on trouve une liste \u00e9tonnamment r\u00e9duite d\u2019entreprises que l\u2019on a appel\u00e9es \u00ab\u00a0les super-acc\u00e9l\u00e9rateurs\u00a0\u00bb\u00a0: 23 entreprises pour 2016, essentiellement am\u00e9ricaines et asiatiques, pr\u00e9sentes dans le monde du digital, mais \u00e9galement de l\u2019assurance, de la pharmacie ou de l\u2019environnement. Nos crit\u00e8res sont les suivants\u00a0:<\/p>\n

<\/p>\n

Quand on examine les r\u00e9sultats de nos 23 entreprises super-acc\u00e9l\u00e9ratrices[1]<\/a>, on observe que leur CAGR (taux de croissance annuel moyen) \u00a0sur trois ans est de 24%, soit \u00a09 fois sup\u00e9rieur \u00e0 la moyenne du CAGR des entreprises du FT500, et qu\u2019il est encore de 20%, soit 4 fois sup\u00e9rieur sur une p\u00e9riode de 7 ans. Si Google, Alphabet, BlackRock et Starbuck \u00a0appartiennent \u00e0 cette liste, d\u2019autres organisations sont moins connues\u00a0telles Ping An insurances ou Cerner Corp. Toujours est-il que ces organisations ont sur-perform\u00e9 leurs concurrents et ont d\u00e9montr\u00e9 leur capacit\u00e9 d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer leur performance dans la dur\u00e9e.<\/p>\n

Nous nous sommes demand\u00e9 ce que faisaient ces entreprises que les autres\u00a0 faisaient moins ou moins bien. Nous avons m\u00e9thodiquement \u00e9tudi\u00e9 200 hypoth\u00e8ses et leur lien de causalit\u00e9 avec la performance. Par exemple, le taux de diversit\u00e9 homme\/femme (qui est corr\u00e9l\u00e9 avec la performance) ou la taille du Corporate (qui n\u2019est pas corr\u00e9l\u00e9e avec la performance\u00a0!).<\/p>\n

Finalement, nous avons identifi\u00e9 13 leviers sp\u00e9cifiques qui ont une action sur leur performance et sur lesquels ces entreprises performent mieux que leurs concurrentes.<\/p>\n

Nous avons class\u00e9 ces leviers en quatre cat\u00e9gories<\/strong>\u00a0:<\/p>\n

    \n
  1. MOBILISER<\/strong>: Les super-acc\u00e9l\u00e9rateurs savent mobiliser l\u2019ensemble de l\u2019organisation autour d\u2019une vision, d\u2019un projet partag\u00e9, qui sert d\u2019abord \u00e0 satisfaire le client\u00a0: se mettre dans la peau du client\u00a0au lieu de se regarder le nombril. L\u2019immersion dans l\u2019exp\u00e9rience client (en mettant des dirigeants dans la peau du client) est aujourd\u2019hui le moyen utilis\u00e9 le plus fr\u00e9quemment pour comprendre en d\u00e9tail ce que les clients vivent et pour en tirer des enseignements. Une autre pratique innovante consiste \u00e0 int\u00e9grer les clients dans la cha\u00eene de valeur et dans les processus d\u2019innovation pour co-innover avec eux. Tout en prot\u00e9geant leur propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle, ces entreprises travaillent \u00e9troitement avec leurs clients, comme s\u2019ils participaient \u00e0 tous leurs meetings internes. En compl\u00e9ment, les super-acc\u00e9l\u00e9rateurs mobilisent leurs \u00e9quipes gr\u00e2ce \u00e0 un leadership qui cr\u00e9e de l\u2019\u00e9nergie interne\u00a0: d\u2019abord en \u00e9tant plus efficaces (organiser des r\u00e9unions plus courtes, mieux pilot\u00e9es, ne pas rediscuter les points d\u00e9j\u00e0 d\u00e9cid\u00e9s, \u00eatre conscients des risques de burn-out<\/em>, etc)\u00a0; ensuite en responsabilisant les \u00e9quipes les plus proches des clients et \u00e9viter de concentrer les pouvoirs de d\u00e9cision en haut de l\u2019organisation\u00a0; enfin en pilotant le portefeuille d\u2019activit\u00e9s avec rigueur[2]<\/a> et dynamisme, comme si chaque activit\u00e9 pouvait se suffire \u00e0 elle-m\u00eame.<\/li>\n<\/ol>\n
      \n
    1. Mobiliser, c\u2019est bien mais \u00e7a ne suffit pas. Il faut \u00e9galement \u00eatre un champion de l\u2019EXECUTION<\/strong>! Les super-acc\u00e9l\u00e9rateurs ont r\u00e9ussi \u00e0 r\u00e9duire la complexit\u00e9 et cultivent la simplicit\u00e9 de leur fonctionnement\u00a0: cela se traduit par le nombre limit\u00e9 de KPIs (key performance indicators<\/em>, indicateurs cl\u00e9s de performance), par une r\u00e9duction du nombre de niveaux dans l\u2019organisation et par une attention de tous les instants pour rendre les processus simples, coh\u00e9rents et \u00e9volutifs. Par ailleurs, ils connaissent la valeur et l\u2019impact des talents\u00a0; les personnes les plus comp\u00e9tentes sont positionn\u00e9es sur les postes les plus importants, l\u2019organisation cherche \u00e0 attirer en permanence les personnes les plus comp\u00e9tentes et elle s\u2019affranchit des contraintes structurelles pour allouer rapidement les ressources aux meilleures opportunit\u00e9s de business.<\/li>\n<\/ol>\n
        \n
      1. Le troisi\u00e8me \u00e9l\u00e9ment distinctif est la TRANSFORMATION<\/strong>. Mettre en place les conditions de l\u2019innovation, encourager l\u2019expression de points de vue dissonants, permettre des discussions franches et honn\u00eates, sont des constituants de la transformation.<\/li>\n<\/ol>\n
          \n
        1. Enfin, l\u2019AGILITE<\/strong> agit comme un facteur multiplicateur\u2026 Une organisation pourra mobiliser, ex\u00e9cuter et transformer correctement, mais elle sera d\u2019autant plus acc\u00e9l\u00e9rante qu\u2019elle est agile. Selon nos recherches, l\u2019agilit\u00e9 repose sur quatre dimensions\u00a0: la capacit\u00e9 de pr\u00e9voir et anticiper, l\u2019adaptabilit\u00e9, la capacit\u00e9 d\u2019apprentissage et enfin la r\u00e9silience. L\u2019agilit\u00e9 est, de notre point de vue, un tr\u00e8s bon pr\u00e9dicteur du potentiel d\u2019un manager, c\u2019est-\u00e0-dire de sa capacit\u00e9 \u00e0 grimper d\u2019un ou de plusieurs niveaux dans l\u2019organisation. C\u2019est d\u2019ailleurs par la mesure de l\u2019agilit\u00e9 d\u2019un manager que l\u2019on peut poser un diagnostic quantitatif sur le potentiel, ou qu\u2019on peut comparer deux candidats pour ainsi rep\u00e9rer celle ou celui qui aura le meilleur potentiel de d\u00e9veloppement dans une organisation donn\u00e9e.<\/li>\n<\/ol>\n

          En regardant de plus pr\u00e8s les super-acc\u00e9l\u00e9rateurs, non seulement ces entreprises sont bien meilleures que les autres pour mobiliser, ex\u00e9cuter, transformer avec agilit\u00e9, mais elles ont chacune une fa\u00e7on de se comporter, une \u00ab\u00a0signature\u00a0\u00bb sp\u00e9cifique issue de la combinaison de plusieurs actions.<\/p>\n

          S\u2019il y a de nombreuses \u00ab\u00a0recettes\u00a0\u00bb qui sont mises en \u0153uvre et qui permettent aux organisations d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer nous n\u2019avons pas trouv\u00e9 d\u2019entreprises qui ont essay\u00e9 toutes les recettes permettant de convertir en acc\u00e9l\u00e9rateurs ce qui les freinent. Au contraire, nous avons d\u00e9couvert que les entreprises super-acc\u00e9l\u00e9ratrices choisissent un nombre r\u00e9duit d\u2019activit\u00e9s coh\u00e9rentes, et que leurs choix partent d\u2019une bonne compr\u00e9hension de leur culture d\u2019entreprise et de leurs avantages concurrentiels. Il y a l\u00e0 beaucoup d\u2019analogies avec les travaux de Michael Porter sur la strat\u00e9gie[3]<\/a>.<\/p>\n

          En interrogeant les 23 super-acc\u00e9l\u00e9rateurs, nous avons identifi\u00e9 les quatre types de recettes qui sont mises en oeuvre\u00a0:<\/p>\n