{"id":2152,"date":"2017-04-19T10:06:35","date_gmt":"2017-04-19T08:06:35","guid":{"rendered":"http:\/\/variances.eu\/?p=2152"},"modified":"2018-01-03T11:59:07","modified_gmt":"2018-01-03T09:59:07","slug":"big-data-is-watching-you-donner-sens-management-algorithmique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/variances.eu\/?p=2152","title":{"rendered":"Big data is watching you ou comment donner du sens au management algorithmique ?"},"content":{"rendered":"

Allons-nous d\u00e9l\u00e9guer \u00e0 un algorithme la gestion des entreprises, ou du moins la partie li\u00e9e aux Ressources Humaines\u00a0? Et si, de plus, les fronti\u00e8res de l\u2019entreprise deviennent floues, quel sera le sentiment d\u2019appartenance, la fiert\u00e9, d\u2019\u00eatre inclus dans cette collectivit\u00e9-entreprise\u00a0?\u00a0<\/em><\/p>\n

Dans la perspective d\u2019un tout digital o\u00f9 seule la strat\u00e9gie serait encore \u00ab\u00a0humaine\u00a0\u00bb, il est crucial de bien en connaitre les risques et de pr\u00e9parer la digitalisation.<\/em><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Les RH (Ressources Humaines) sont en crise. Certes, dans les entreprises qui sont \u00e0 la pointe des nouvelles technologies, – qu\u2019elle gagnent de colossaux profits ou qu\u2019elles soient en passe de le faire -, l\u2019optimisme est de r\u00e8gle – du moins en apparence -, accompagn\u00e9 d\u2019ambiance conviviale, de salles de repos, de salles de yoga, de travail \u00e0 la carte, etc.<\/p>\n

Mais pour la plupart des autres, le management quotidien est fait de micro-d\u00e9cisions et d\u2019optimisations locales. Et c\u2019est dans ces interstices d\u2019abord que les nouvelles technologies viennent se nicher.<\/p>\n

Selon la \u00ab\u00a0th\u00e9orie de co\u00fbts de transaction\u00a0\u00bb c\u2019est l\u2019optimisation de ces co\u00fbts (un contrat de travail g\u00e9n\u00e8re moins de co\u00fbt qu\u2019un contrat qu\u2019il faudrait \u00e9laborer pour chaque t\u00e2che) qui d\u00e9termine le \u00ab\u00a0pourquoi y-a-il une entreprise plut\u00f4t que rien\u00a0?\u00bb<\/em>.<\/p>\n

Or les nouvelles modalit\u00e9s contractuelles, dont l\u2019\u00ab\u00a0uberisation\u00a0\u00bb est un exemple, font sauter ce verrou et c\u2019est pourquoi il faut s\u2019attendre \u00e0 sa g\u00e9n\u00e9ralisation. En effet, une fois les contrats con\u00e7us, la gestion peut en \u00eatre d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e \u00e0 un algorithme. Dans ce mod\u00e8le d\u2019entreprise, il n\u2019est pas facile de savoir si les salari\u00e9s sont \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur ou \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur\u00a0: les chauffeurs sont-ils dehors ou dedans\u00a0? La conversation est exemplaire entre un chauffeur m\u00e9content et le patron d\u2019Uber, forc\u00e9 de regretter ses paroles comme si le chauffeur \u00e9tait salari\u00e9 de l\u2019entreprise<\/em>. Sauf l\u00e9gislation adapt\u00e9e qui requalifierait en salari\u00e9s ces \u00ab\u00a0fournisseurs\u00a0\u00bb[1]<\/a>, l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 risque bien de perdurer.<\/p>\n

Ce sont les fronti\u00e8res m\u00eames de l\u2019entreprise qui deviennent floues, le droit du travail entrant dans une zone grise\u00a0<\/em>; et avec ces fronti\u00e8res, c\u2019est tout l\u2019imaginaire d\u2019appartenance qui s\u2019\u00e9vanouit, ou du moins se d\u00e9ploie autrement.<\/p>\n

Que deviennent alors les traces mat\u00e9rielles de l\u2019entreprise sur lesquelles s\u2019accroche\u00a0le r\u00e9el ? Les bureaux individualis\u00e9s, les notes de services\u00a0? Les r\u00e9unions en grande salle ou en petit comit\u00e9\u00a0? Les pots de fin d\u2019ann\u00e9e ou au d\u00e9part d\u2019un collaborateur\u00a0?<\/p>\n

Si toute cette mat\u00e9rialit\u00e9 s\u2019\u00e9vanouit, que reste-il\u00a0? Les \u00e9crans, la plate-forme, le r\u00e9seau[2]<\/a>.<\/p>\n

Or c\u2019est l\u00e0 qu\u2019un imaginaire sauvage va s\u2019engouffrer.<\/p>\n

Car la subjectivit\u00e9 des acteurs, elle, ne dispara\u00eet pas pour autant, bien que li\u00e9e \u00e0 des dispositifs technologiques. Le management algorithmique tente de la r\u00e9duire, – cette subjectivit\u00e9 -, \u00e0 des finalit\u00e9s de profilage et de notation, l\u2019id\u00e9e \u00e9tant celle d\u2019un savoir dont l\u2019objectivit\u00e9 serait absolue puisqu\u2019il est \u00e9loign\u00e9 de toute intervention subjective (l\u2019entretien d\u2019\u00e9valuation par exemple est teint\u00e9 de la subjectivit\u00e9 des acteurs).<\/p>\n

Par management algorithmique, il faut entendre, comme pour les proc\u00e9dures big data,\u00a0 une hyper-rationalit\u00e9 qui repose sur la r\u00e9colte, l\u2019agr\u00e9gation et l\u2019analyse automatis\u00e9es de donn\u00e9es en quantit\u00e9 massive de mani\u00e8re \u00e0 mod\u00e9liser, anticiper et affecter par avance les comportements, les carri\u00e8res, les performances possibles.<\/p>\n

Vers quelle entreprise nous dirigeons-nous\u00a0?<\/strong><\/h3>\n

Pour conduire ce changement qui ne pourra qu\u2019advenir, les RH doivent le pr\u00e9parer \u00e0 l’aide d’une connaissance approfondie de la perception de l\u2019entreprise par le personnel.<\/u><\/p>\n

Si le danger est d\u2019aller vers ce que les prospectivistes appellent \u00ab\u00a0le tendanciel inacceptable\u00a0\u00bb, autant s\u2019en pr\u00e9munir en r\u00e9pondant aux attentes (exprim\u00e9es ou non) des acteurs pour construire ou reconstruire ce qui fait lien<\/em> dans un collectivit\u00e9 dont les fronti\u00e8res seront de moins en moins \u00e9videntes.<\/u><\/p>\n

Inacceptable\u00a0? Imaginons ce jeune homme qui postule dans une soci\u00e9t\u00e9 de conseil. Il a laiss\u00e9 toutes les traces de ses go\u00fbts et comportements sur son compte Facebook\u00a0; on conna\u00eet ses go\u00fbts musicaux par ses abonnements sur deux sites de streaming\u00a0; il y a quelques ann\u00e9es les cam\u00e9ras de surveillance \u00e0 reconnaissance de visage l\u2019ont rep\u00e9r\u00e9 lors d\u2019une manifestation pour le mariage pour tous ; on sait ce qu\u2019il ach\u00e8te sur internet et le d\u00e9sir qu\u2019il a de voyager dans les pays d\u2019Asie.<\/p>\n

Lorsqu\u2019il sera recrut\u00e9, l\u2019algorithme notera ses performances et lui proposera un poste d\u2019abord, puis des promotions ajust\u00e9es.<\/p>\n

Quelle image aura-il de l\u2019entreprise qui l\u2019emploie\u00a0?<\/p>\n

Apr\u00e8s les ruptures d\u2019identit\u00e9 des entreprises en raison des fusions, acquisitions, relocalisations, voil\u00e0 l\u2019instant de la digitalisation.<\/p>\n

Devant la quasi-disparition des rapports humains, hi\u00e9rarchiques ou horizontaux traditionnels, il est d\u00e9cisif d\u2019explorer ce qui fait encore lien dans une organisation, d\u2019en suivre le contenu, et si possible de le contr\u00f4ler.<\/p>\n

Le terrain du changement\u00a0: les repr\u00e9sentations internes de l\u2019entreprise <\/strong><\/h3>\n

L\u2019imaginaire contr\u00f4l\u00e9, c\u2019est exactement, ce qu\u2019on appelle marque<\/em>\u00a0; ici, bien entendu, cet imaginaire porte sur l\u2019interne et sur la population des concern\u00e9s, qu\u2019il s\u2019agisse des salari\u00e9s ou des personnes li\u00e9es par une relation contractuelle[3]<\/a>.<\/p>\n

A l’origine limit\u00e9e \u00e0 une signature de produit, la marque a en effet progressivement conquis de nouveaux espaces. Elle a simultan\u00e9ment investi le nom des entreprises (la marque \u00ab\u00a0corporate\u00a0\u00bb aussi bien interne qu\u2019externe), puis les domaines non marchands (associations, ONG, etc.), et jusqu’aux partis politiques qui souscrivent tr\u00e8s largement au marketing politique, donc au parti-marque ou au candidat-marque (les logos des partis politiques sont par exemple travaill\u00e9s comme des logos de marque).<\/p>\n

On peut classer les repr\u00e9sentations de l\u2019entreprise que se font les personnes (je n\u2019ose pas dire les salari\u00e9s) en trois niveaux, imbriqu\u00e9s, nou\u00e9s, mais qu\u2019on peut s\u00e9parer d\u2019un point de vue analytique. Ces trois niveaux sont une d\u00e9clinaison des concepts psychanalytiques\u00a0: le r\u00e9el, le symbolique, l\u2019imaginaire.<\/p>\n

Ces repr\u00e9sentations sont\u00a0:<\/p>\n