{"id":2119,"date":"2017-04-07T09:24:58","date_gmt":"2017-04-07T07:24:58","guid":{"rendered":"http:\/\/variances.eu\/?p=2119"},"modified":"2017-04-07T15:13:25","modified_gmt":"2017-04-07T13:13:25","slug":"limpact-digital-ressources-humaines-entre-creation-de-valeur-resistances","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/variances.eu\/?p=2119","title":{"rendered":"L’impact du digital en Ressources Humaines : entre cr\u00e9ation de valeur et r\u00e9sistances"},"content":{"rendered":"

Pourquoi le digital – qui intrins\u00e8quement cr\u00e9e de la valeur, facilite et am\u00e9liore grandement l\u2019activit\u00e9 des Ressources Humaines – rencontre de nombreuses difficult\u00e9s \u00e0 \u00eatre introduit et doit faire face \u00e0 des terrains r\u00e9calcitrants ?<\/em><\/p>\n

– quelle est la valeur inh\u00e9rente et essentielle cr\u00e9\u00e9e par le digital dans le domaine des Ressources Humaines ?<\/em><\/p>\n

– quelle d\u00e9marche laborieuse, demandant forte\u00a0pers\u00e9v\u00e9rance, peut repr\u00e9senter son introduction, notamment au sein des cultures r\u00e9fractaires ?<\/em><\/p>\n

– quelle est la nature de cette r\u00e9sistance et de quelle fa\u00e7on l\u2019aborder ou la contourner ?<\/em><\/p>\n

Il appara\u00eet que cette r\u00e9sistance est un attachement \u00e0 des processus plus humains de discussion et de n\u00e9gociations internes, un des parfums de la culture de l\u2019entreprise. Lorsque la culture est r\u00e9sistante, il faut\u00a0se limiter \u00e0 l\u2019essentiel.<\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

L\u2019apport du digital dans les RH est ind\u00e9niable. Il introduit, de mani\u00e8re incomparable, de la rapidit\u00e9, de la fluidit\u00e9, de l\u2019ubiquit\u00e9, de l\u2019imm\u00e9diatet\u00e9 dans une multitude d\u2019activit\u00e9s et services. Les progr\u00e8s que le digital engendre sont \u00e9normes. Il donne une chance aux RH d\u2019\u00eatre enfin efficaces.<\/p>\n

Et pourtant, introduire le digital en RH est un v\u00e9ritable travail de fourmis. Il est imp\u00e9ratif de trouver des partenaires, de solides soutiens, sinon les r\u00e9sistances auxquelles il faudra faire face seront tr\u00e8s fortes. Prenons le cas, par exemple, des ing\u00e9nieurs d\u2019une grande compagnie industrielle qui se sont r\u00e9v\u00e9l\u00e9s \u00eatre de v\u00e9ritables alli\u00e9s. Tr\u00e8s \u00e0 l\u2019aise avec la technologie, passant leurs journ\u00e9es \u00e0 interagir avec leurs ordinateurs, ils ont \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s enthousiastes et r\u00e9ceptifs \u00e0 l\u2019introduction du digital \u00e0 tous les niveaux de l\u2019entreprise. En particulier, dans le domaine des RH o\u00f9 ils pr\u00e9f\u00e9raient, de loin, pouvoir acc\u00e9der aux services en ligne, plut\u00f4t qu\u2019avoir \u00e0 interf\u00e9rer avec un membre du personnel en chair et en os.<\/p>\n

En revanche, dans une autre grande compagnie internationale, ayant une culture plus permissive et relativement laxiste, l\u2019inverse s\u2019est fait sentir. Les processus \u00e9taient pr\u00e9sents mais plut\u00f4t \u00e0 titre indicatif et rarement suivis. Les employ\u00e9s, plus indisciplin\u00e9s, avaient pour habitude de contourner les r\u00e8gles et de manager par exception. Dans un tel environnement, l\u2019introduction du digital n\u2019est pas du tout bienvenue. Les acteurs la per\u00e7oivent avant tout comme une contrainte, refusent de s\u2019y soumettre et de la subir. Comme toujours, le management donne le ton, et dans ce cas, comptait parmi ses rangs un grand nombre de r\u00e9fractaires.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Cette r\u00e9sistance est normale, naturelle et humaine. Elle est int\u00e9ressante parce que c\u2019est la r\u00e9sistance d\u2019une communaut\u00e9 humaine \u00e0 l\u2019introduction d\u2019un changement qui est automatique, rigide et froid.<\/p>\n

Cr\u00e9er\u00a0de la valeur avec le digital<\/strong><\/h3>\n

Les avantages du digital RH sont consid\u00e9rables\u00a0et peuvent s\u2019observer \u00e0 de nombreux niveaux. De la simple entr\u00e9e de donn\u00e9es, plus rapide et pr\u00e9cise, assurant ainsi une bien meilleure qualit\u00e9 d\u2019information, ces avanc\u00e9es technologiques peuvent aussi effectuer la plupart des activit\u00e9s de contr\u00f4le, d\u2019analyse d\u2019informations et de signalement des incidents. Les activit\u00e9s de surveillance, par exemple, r\u00e9alis\u00e9es en temps r\u00e9el, peuvent alerter le personnel et mettre en \u00e9vidence des probl\u00e8mes de mani\u00e8re beaucoup plus imm\u00e9diate que ce qui se produit habituellement lors de contr\u00f4les p\u00e9riodiques.<\/p>\n

Peuvent s\u2019ajouter \u00e0 ces besoins les demandes administratives provenant du management ou des employ\u00e9s. C\u2019est l\u00e0 qu\u2019entre en jeu le self-service, moyen par lequel, les manageurs peuvent acc\u00e9der instantan\u00e9ment aux informations relatives \u00e0 leurs employ\u00e9s ; les employ\u00e9s, quant \u00e0 eux, pouvant mettre \u00e0 jour leurs donn\u00e9es et obtenir des documents automatiquement g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par le syst\u00e8me, sans avoir \u00e0 passer par les RH.<\/p>\n

Lib\u00e9rant les \u00e9quipes RH de l\u2019administratif et leur permettant ainsi de d\u00e9gager du temps pour se consacrer au qualitatif, l\u2019utilisation de la technologie permet de supporter les \u00e9quipes et de les aider \u00e0 se focaliser sur ce que seuls les humains font bien : passer du temps avec d\u2019autres humains. Il ne s’agit donc pas de sortir le personnel des processus, mais de les ramener \u00e0 r\u00e9aliser leur potentiel et accomplir ce pour quoi ils sont vraiment bons. De leur permettre de se concentrer sur des activit\u00e9s dans lesquelles leur valeur ajout\u00e9e est r\u00e9elle. Que ce soit en mati\u00e8re de communication, d\u2019\u00e9coute, d\u2019observation ou d\u2019\u00e9change, c\u2019est-\u00e0-dire, au sens large, de relations humaines.<\/p>\n

Il y a donc un v\u00e9ritable besoin d’adopter la technologie afin d\u2019exploiter la valeur unique des gens. Plut\u00f4t que de d\u00e9shumaniser le travail, elle doit \u00eatre utilis\u00e9e pour retourner \u00e0 un \u00e9tat de nature, plus originaire et spontan\u00e9, et non pas d\u2019encombrer le personnel. Cette cr\u00e9ation de valeur n\u00e9cessite par cons\u00e9quent une r\u00e9vision compl\u00e8te du travail RH en lui-m\u00eame.<\/p>\n

Les capacit\u00e9s d\u2019analyse en temps r\u00e9el, les algorithmes, les m\u00e9tadonn\u00e9es et la digitalisation des activit\u00e9s permettent d’acc\u00e9l\u00e9rer et d’am\u00e9liorer grandement la productivit\u00e9 et la prise de d\u00e9cision. De nombreuses t\u00e2ches sont transf\u00e9r\u00e9es aux machines, et cette collaboration hommes-machines permet de focaliser l\u2019\u00e9nergie et l\u2019activit\u00e9 humaine sur tout ce qui ne peut ou ne doit pas \u00eatre automatis\u00e9.<\/p>\n

Le travail de fourmi d\u2019introduction<\/strong><\/h3>\n

L\u2019introduction de nouveaux processus, de changement d\u2019objectifs et d\u2019habitudes dans les activit\u00e9s quotidiennes est rarement accept\u00e9e spontan\u00e9ment. Les r\u00e9sistances se font souvent sentir lors du d\u00e9veloppement et de l\u2019impl\u00e9mentation du nouveau syst\u00e8me. Pour la simple raison que, de mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, les utilisateurs pr\u00e9f\u00e8rent accomplir ce qu\u2019ils savent bien faire et suivre les processus qu\u2019ils connaissent.<\/p>\n

Cette r\u00e9sistance est d\u2019autant plus pr\u00e9sente et forte que les raisons de ce changement manquent de clart\u00e9, que les utilisateurs ne per\u00e7oivent pas les avantages, ou que ceux-ci ne semblent pas si \u00e9vidents ou trop hypoth\u00e9tiques. Il est donc vital d\u2019\u00e9changer r\u00e9guli\u00e8rement avec le management et les \u00e9quipes affect\u00e9es afin de communiquer abondamment sur l\u2019int\u00e9r\u00eat des changements engendr\u00e9s et l\u2019importance du nouveau syst\u00e8me. Ceci, avec l\u2019objectif de comprendre les potentielles raisons de r\u00e9sistances et de faciliter l\u2019adh\u00e9sion et la mise en \u0153uvre harmonieuse du nouveau syst\u00e8me.<\/p>\n

Le Vice-Pr\u00e9sident d\u2019un grand groupe industriel l\u2019explique\u00a0:\u00a0\u00ab\u00a0Chez nous, toutes les activit\u00e9s inter-fonctionnelles sont celles qui r\u00e9sistent au digital.\u00a0<\/em>C<\/em>ela est d\u00fb \u00e0 la mani\u00e8re dont la compagnie est organis\u00e9e. Il n’y a pas vraiment d’incitation \u00e0 int\u00e9grer les diverses fonctions. Les lignes organisationnelles sont si hi\u00e9rarchis\u00e9es que m\u00eame si les individus voient les avantages li\u00e9s \u00e0 une collaboration efficace, la plupart des processus int\u00e9gr\u00e9s (inter-d\u00e9partements) sont mal accueillis et jamais accept\u00e9s. Parfois m\u00eame par la direction d’une unit\u00e9 particuli\u00e8re.\u00a0\u00c7a fait partie de l\u2019h\u00e9ritage culturel.<\/em>\u00a0\u00bb<\/p>\n

Un Project Manager d\u2019une grande compagnie internationale affirme\u00a0: \u00ab\u00a0Performer les activit\u00e9s hors du syst\u00e8me permet une plus grande souplesse et plus de flexibilit\u00e9. Les r\u00e9sultats \u00e9tablis ind\u00e9pendamment peuvent \u00eatre int\u00e9gr\u00e9s dans le syst\u00e8me, apr\u00e8s coup, de la mani\u00e8re souhait\u00e9e et au moment voulu.\u00a0Alors qu\u2019\u00e0 partir du moment o\u00f9 les donn\u00e9es sont digitalis\u00e9es, elles deviennent \u00ab\u00a0publiques\u00a0\u00bb au sein de la compagnie et donc contraignantes.<\/em>\u00a0\u00bb<\/p>\n

Un manageur RH de la m\u00eame compagnie ajoute\u00a0: \u00ab\u00a0Si un employ\u00e9 doit s\u2019assurer de l’int\u00e9grit\u00e9 de sa propre activit\u00e9 et que, tout d’un coup, quelqu’un en dehors de sa ligne de contr\u00f4le peut modifier des \u00e9l\u00e9ments qui peuvent sous-tendre ce sur quoi il travaille, cela va lui poser probl\u00e8me<\/em>.\u00a0\u00bb<\/p>\n

\u00abDans notre entreprise, il y a une tr\u00e8s forte r\u00e9sistance concernant les autorisations de la plupart des transactions internes. C\u2019est comme dans les ann\u00e9es 60, on utilise un gros livre rouge pour les signatures qui se retrouve tous les matins sur notre bureau, pr\u00eat \u00e0 \u00eatre sign\u00e9. Alors que tout cela a \u00e9t\u00e9 automatis\u00e9 depuis longtemps dans d\u2019autres compagnies.<\/em>\u00a0\u00bb\u00a0\u00ab\u00a0M\u00eame chose pour les feuilles de temps, qui n\u2019existe toujours pas en ligne et dont l\u2019impl\u00e9mentation est fortement refus\u00e9e <\/em>\u00bb, se lamente un Senior Manager, d\u2019un autre grand groupe.<\/p>\n

Autre exemple concernant l\u2019\u00e9valuation de la performance des employ\u00e9s d\u2019une grande entreprise internationale. La fonction RH s\u2019est dot\u00e9e d\u2019un syst\u00e8me dernier cri permettant de supporter un processus enti\u00e8rement automatis\u00e9 correspondant aux meilleures pratiques du moment (360 feedback, etc.). Jusque-l\u00e0 tout va bien, mais sur papier uniquement. En particulier, lorsque l\u2019on se rend compte que, malgr\u00e9 cette technologie de pointe, le processus n\u2019est absolument pas suivi, et le software pas du tout utilis\u00e9, voire laiss\u00e9 \u00e0 l\u2019abandon.\u00a0\u00ab\u00a0Les \u00e9valuations (pour celles qui sont faites \u2026) se baladent par emails<\/em>\u00a0\u00bb – se plaint un HR Business Partner concern\u00e9. Les raisons (cit\u00e9es ou pas) sont les restrictions et contraintes impos\u00e9es par le syst\u00e8me, les probl\u00e8mes d\u2019acc\u00e8s, les d\u00e9lais limit\u00e9s, la formalit\u00e9 du processus, ainsi que le caract\u00e8re immuable de l\u2019\u00e9valuation en ligne\u2026 Les softwares sont \u00e0 disposition, mais totalement ignor\u00e9s. La difficult\u00e9 n\u2019est donc pas dans l\u2019\u00e9laboration de processus automatis\u00e9s mais dans leur application. Il est tr\u00e8s difficile de changer les comportements, d\u2019obtenir que les individus utilisent ces nouveaux outils.<\/p>\n

Dans une grande entreprise de conseil en strat\u00e9gie o\u00f9 tout le syst\u00e8me RH a \u00e9t\u00e9 automatis\u00e9,\u00a0on observe aucune tol\u00e9rance, aucune souplesse possible. Peu importe la situation des individus, le syst\u00e8me est sans piti\u00e9. Cet environnement a pouss\u00e9 les employ\u00e9s\u00a0\u00e0 d\u00e9ployer des strat\u00e9gies de \u00ab\u00a0contournement\u00bb\u00a0: de temps \u00e0 autre, ils ne respectent pas les r\u00e8gles et s\u2019en excusent ensuite. \u00ab\u00a0Ils passent au-dessus du syst\u00e8me quand cela leur est n\u00e9cessaire\u00a0; quitte \u00e0 demander pardon apr\u00e8s coup<\/em>.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Autre exemple d\u2019une grande compagnie internationale dont la r\u00e8gle d\u2019or est celle du \u00ab\u00a0j\u2019ai tout foir\u00e9<\/em>\u00a0\u00bb, o\u00f9 les employ\u00e9s sont vivement encourag\u00e9s \u00e0 dire lorsqu\u2019ils ont fait des erreurs, le plus t\u00f4t possible et de ne pas le cacher, partant du principe que n\u2019importe qui peut faire des erreurs, que \u00e7a arrive \u00e0 tout le monde. Cela fonctionne tr\u00e8s bien d\u2019humain \u00e0 humain, mais en serait-il de m\u00eame avec une machine\u00a0?<\/p>\n

Autre cas o\u00f9 le changement d\u2019un processus RH et l\u2019introduction d\u2019un nouveau syst\u00e8me ont forc\u00e9 les employ\u00e9s \u00e0 devoir utiliser un second \u00e9cran. Les r\u00e9actions ont \u00e9t\u00e9 imm\u00e9diates \u00ab\u00a0ah non, pas de deuxi\u00e8me \u00e9cran<\/em>\u00a0\u00bb , \u00ab\u00a0on n\u2019en a pas besoin<\/em>\u00a0\u00bb , \u00ab\u00a0on ne va pas passer notre temps \u00e0 jongler de l\u2019un \u00e0 l\u2019autre<\/em>\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0cela fait trop<\/em>\u00a0\u00bb. Trois semaines plus tard, apr\u00e8s s\u2019\u00eatre familiaris\u00e9s avec la nouvelle organisation, les avis avaient bascul\u00e9, ils ne pouvaient plus s\u2019en passer \u00ab\u00a0oui, il faut les garder<\/em>\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0c\u2019est tr\u00e8s utile<\/em>\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0c\u2019est plus facile et pratique<\/em>\u00a0\u00bb.<\/p>\n

R\u00e9sister en vain\u00a0? <\/strong><\/h3>\n

Au regard de ces exemples, la fonction RH semble archa\u00efque par rapport aux autres fonctions ; et ce, pour la simple raison qu\u2019elle interf\u00e8re avec l\u2019humain. Elle n\u2019est pas (encore ?) op\u00e9r\u00e9e par des robots, elle est faite par des gens qui, toute la journ\u00e9e, font face \u00e0 de l\u2019\u00e9motionnel, de l\u2019irrationnel et de l\u2019humain. C\u2019est pour cela qu\u2019elle est int\u00e9ressante. Cela parait d\u00e9pass\u00e9, mais c\u2019est l\u00e0 o\u00f9 on en est.<\/p>\n

Pour les RH, la digitalisation est donc plus compliqu\u00e9e que pour les autres fonctions. En finance, monde tr\u00e8s rationnel, l\u2019apport de la digitalisation est \u00e9vident et ne cr\u00e9e pas trop de r\u00e9sistance. Dans les RH, c\u2019est diff\u00e9rent, il faut savoir trouver les \u00ab\u00a0soft\u00a0points\u00a0\u00bb, les points sensibles de l\u2019entreprise. Un moyen de contourner cette r\u00e9sistance est donc de s\u2019assurer que l\u2019on ne touche pas aux fondamentaux\u00a0; et que, par exemple, ces activit\u00e9s sont prot\u00e9g\u00e9es et leur int\u00e9grit\u00e9 garantie.<\/p>\n

Les justifications expliquant la sous-utilisation et le manque d\u2019impl\u00e9mentation de ces nouveaux syst\u00e8mes\u00a0? Officiellement, la non-n\u00e9cessit\u00e9. Ce type de r\u00e9sistance s\u2019exprime souvent par\u00a0un manque d\u2019int\u00e9r\u00eat,\u00a0\u00ab\u00a0\u00e7a marche tr\u00e8s bien, pourquoi changer\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0\u00e7a n\u2019est pas si important\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0c\u2019est du superflu\u00a0\u00bb, <\/em>ainsi que par l\u2019aspect chronophage du changement \u00ab\u00a0cela prend trop de temps\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0\u00e7a n\u2019en vaut pas la peine\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0\u00e7a demande trop d\u2019efforts pour pas grand-chose\u00a0\u00bb, etc. <\/em>Cependant, les v\u00e9ritables raisons (justifi\u00e9e ou pas) sont souvent autres et rel\u00e8vent g\u00e9n\u00e9ralement de :\u00a0<\/em><\/p>\n

    \n
  • la peur de perdre le contr\u00f4le: \u00ab\u00a0on ne ma\u00eetrise ce qui se passe\u00a0\u00bb\u00a0, \u00ab\u00a0trop de risques associ\u00e9s \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 des donn\u00e9es\u00a0\u00bb<\/em><\/li>\n
  • le sentiment de perte de flexibilit\u00e9 ainsi que le caract\u00e8re contraignant des r\u00e8gles du syst\u00e8me : \u00ab\u00a0on ne peut pas changer, corriger, refaire\u2026 en fonction des besoins, des cas sp\u00e9cifiques\u00a0\u00bb<\/em><\/li>\n
  • la peur de perte de pouvoir associ\u00e9e au partage des informations accessible par \u00ab\u00a0tous\u00a0\u00bb\u00a0<\/em><\/li>\n
  • la transparence \u00ab\u00a0totale\u00a0\u00bb <\/em>alors que\u00ab\u00a0si ce n\u2019est pas enregistr\u00e9 en ligne, \u00e7a n\u2019existe pas\u00a0\u00bb<\/em><\/li>\n
  • la n\u00e9cessite de fournir un effort initial suppl\u00e9mentaire \u00ab\u00a0sans aucune incitation \u00e0 le faire\u00a0\u00bb<\/em><\/li>\n
  • l\u2019inad\u00e9quation ou le manque de communication, de clarifications<\/li>\n
  • la simple r\u00e9sistance au changement qui pousse les gens loin de ce qu’ils savent<\/li>\n<\/ul>\n

    Mais r\u00e9sister au digital ne fait aucun sens. Ce n\u2019est d\u2019ailleurs pas possible car c\u2019est un ph\u00e9nom\u00e8ne totalement irr\u00e9versible. L\u2019introduction du digital en RH doit donc se faire de mani\u00e8re responsable, sans perdre de vue la mission premi\u00e8re de la fonction qui est de g\u00e9rer les gens et de le faire de mani\u00e8re humaine. Il est donc n\u00e9cessaire de s\u2019assurer que lors de ce changement, l\u2019humain reste au c\u0153ur de la nouvelle organisation. Une digitalisation intelligente est possible \u00e0 condition de conserver l\u2019individu au centre de l\u2019entreprise et de garder une place pour son intervention au sein du syst\u00e8me.<\/p>\n

    On peut donc consid\u00e9rer que cela est possible dans un environnement id\u00e9al\u00a0; dans l\u2019entreprise \u00ab\u00a0mod\u00e8le\u00a0\u00bb, celle qui applique avec diligence des processus optimis\u00e9s et bien-pens\u00e9s, qui les con\u00e7oit comme de v\u00e9ritables outils d\u2019efficacit\u00e9 et de productivit\u00e9 et qui les impl\u00e9mente de mani\u00e8re enthousiaste et rigoureuse. Pour ce type d\u2019entreprise, l\u2019int\u00e9gration de syst\u00e8mes technologiques lui rend des services extr\u00eamement utiles et de tr\u00e8s haute qualit\u00e9. Pour l\u2019entreprise \u00ab\u00a0mod\u00e8le\u00a0\u00bb embrasser la digitalisation n\u2019apporterait que des b\u00e9n\u00e9fices.<\/p>\n

    En revanche, dans une entreprise que l\u2019on peut qualifier de \u00ab\u00a0r\u00e9calcitrante\u00a0\u00bb, celle qui accepte difficilement de suivre des processus, qui les appr\u00e9hende comme des contraintes inutiles, et les per\u00e7oit comme de la rigueur excessive, incorporer pleinement la technologie se r\u00e9v\u00e8lerait \u00eatre absolument infructueux et totalement contre-productif. Pour la simple raison qu\u2019au moment de l\u2019impl\u00e9mentation, de profondes r\u00e9sistances se feraient sentir, g\u00e9n\u00e9rant de nombreuses frustrations et probl\u00e8mes. Dans ce cas, il serait plus judicieux de partiellement y renoncer.<\/p>\n

    Pour conclure, on peut dire que, soit la culture de l\u2019entreprise est capable d\u2019absorber cette digitalisation, de l\u2019assimiler, de l\u2019utiliser comme un outil d\u2019excellence op\u00e9rationnelle et ainsi d\u2019en faire un un v\u00e9ritable succ\u00e8s\u00a0; soit la culture est indisciplin\u00e9e, d\u00e9sinvolte et n\u2019est pas pr\u00eate \u00e0 l\u2019int\u00e9grer, et \u00e0 ce moment-l\u00e0,\u00a0l\u2019acte de sagesse est de limiter son impl\u00e9mentation \u00e0 l\u2019essentiel.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Pourquoi le digital – qui intrins\u00e8quement cr\u00e9e de la valeur, facilite et am\u00e9liore grandement l\u2019activit\u00e9 des Ressources Humaines – rencontre de nombreuses difficult\u00e9s \u00e0 \u00eatre introduit et doit faire face \u00e0 des terrains r\u00e9calcitrants ? – quelle est la valeur inh\u00e9rente et essentielle cr\u00e9\u00e9e par le digital dans le domaine des Ressources Humaines ? – […]<\/p>\n","protected":false},"author":63,"featured_media":2120,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[136,133],"tags":[],"class_list":["post-2119","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ressources-humaines-nos-dossiers","category-themes","et-has-post-format-content","et_post_format-et-post-format-standard"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2119","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/63"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=2119"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2119\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/2120"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=2119"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=2119"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/variances.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=2119"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}