{"id":1995,"date":"2017-03-03T14:35:17","date_gmt":"2017-03-03T12:35:17","guid":{"rendered":"http:\/\/variances.eu\/?p=1995"},"modified":"2017-03-29T10:13:54","modified_gmt":"2017-03-29T08:13:54","slug":"leadership-cest-de-prevoir-oser-limpossible","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/variances.eu\/?p=1995","title":{"rendered":"Le leadership, c\u2019est aussi de pr\u00e9voir et oser l\u2019impossible"},"content":{"rendered":"
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Lors du Brexit et de l\u2019\u00e9lection de Trump, nous avons \u00e9t\u00e9 t\u00e9moins de la mani\u00e8re dont de nombreux dirigeants politiques et \u00e9conomiques ont labellis\u00e9 d\u2019impossible et de catastrophique ce qui allait pourtant devenir la nouvelle r\u00e9alit\u00e9. Nous tirons de l\u2019analyse de ces \u00e9v\u00e9nements quatre strat\u00e9gies cognitives que nous sugg\u00e9rons \u00e0 ceux qui exercent un leadership d\u2019entreprise dans un monde en pleine mutation.<\/p>\n

Pr\u00e9parez vous \u00e0 l\u2019impossible\u00a0!<\/h2>\n

Il est spectaculaire de constater que ni les dirigeants europ\u00e9ens, ni semble t-il les dirigeants britanniques \u00e0 l\u2019initiative du r\u00e9f\u00e9rendum, ni les march\u00e9s financiers ne s\u2019\u00e9taient pr\u00e9par\u00e9s \u00e0 un vote en faveur du Brexit. De m\u00eame en 2008, peu, voire aucun groupe bancaire, n\u2019avaient envisag\u00e9 comme possible la d\u00e9faillance de Lehmann Brothers sans que la R\u00e9serve f\u00e9d\u00e9rale am\u00e9ricaine ne vienne \u00e0 son secours. Le ph\u00e9nom\u00e8ne s\u2019est reproduit lors de la campagne de Donald Trump que de nombreux officiels, journalistes et commentateurs ont longtemps raill\u00e9, consid\u00e9rant son acc\u00e8s \u00e0 la pr\u00e9sidence des Etats-Unis comme un sc\u00e9nario impossible.<\/p>\n

Dans tous ces cas, des d\u00e9cideurs ont utilis\u00e9 pour leurs analyses, pour leurs orientations strat\u00e9giques et pour leurs d\u00e9cisions une structure de pens\u00e9e unique. Les opinions divergentes ont \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9es comme \u00e9manant de personnes non \u00e9duqu\u00e9es, de doux r\u00eaveurs, voire de vulgaires r\u00e9volutionnaires. L\u2019absence de \u00ab\u00a0plan B\u00a0\u00bb\u00a0m\u00eame succinct est venue confirmer que les options exog\u00e8nes \u00e0 la pens\u00e9e dominante ont \u00e9t\u00e9 per\u00e7ues comme impossibles, donc ne m\u00e9ritant m\u00eame pas l\u2019effort d\u2019une analyse de risque ou de prospective multi-sc\u00e9narios.<\/p>\n

Notre propos n\u2019est pas ici de prendre parti politiquement. Nous voulons souligner qu\u2019au de-l\u00e0 de l\u2019impr\u00e9visibilit\u00e9 des grands mouvements de l\u2019histoire il y a une tr\u00e8s grande diff\u00e9rence entre consid\u00e9rer un \u00e9v\u00e9nement comme improbable ou comme impossible. En effet, si l\u2019on consid\u00e8re un sc\u00e9nario comme v\u00e9ritablement impossible, par d\u00e9finition, il ne sert \u00e0 rien de s\u2019y pr\u00e9parer. Alors que si l\u2019on estime un sc\u00e9nario comme improbable, mais non impossible, on lui accorde une place dans son champ de r\u00e9flexion.<\/p>\n

Tout syst\u00e8me de pens\u00e9e, avec ses filtres cognitifs, historiques, culturels ou politiques est porteur \u00e0 la fois de puissance et de limites. Par ses filtres, il sera possible de distinguer le vrai du faux, l\u2019\u00e9quitable de l\u2019injuste et le possible de l\u2019impossible. Mais nous oublions parfois que notre perception n\u2019est pas neutre et qu\u2019elle se fa\u00e7onne au travers de filtres.<\/p>\n

Alors si vous \u00eates leaders ou managers, posez vous la question de ce qui vous semble impossible, pour vous, pour votre \u00e9quipe, pour votre entreprise, ou pour l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me dans lequel vous intervenez. Et imaginez ce qu\u2019il se passerait et ce que pourraient \u00eatre vos r\u00e9actions si l\u2019impossible se r\u00e9alisait.<\/p>\n

La d\u00e9marche, outre ses vertus en mati\u00e8re d\u2019analyses de risque, ouvrira des perspectives cr\u00e9atives et innovantes. Car l\u2019exploration d\u2019un espace consid\u00e9r\u00e9 jusque l\u00e0 comme impossible vous apportera le b\u00e9n\u00e9fice de la d\u00e9couverte de nouveaux \u00e9l\u00e9ments de compr\u00e9hension, voire de nouveaux possibles. Elle vous permettra non seulement d\u2019identifier des m\u00e9canismes intellectuels (sc\u00e9narios) mais \u00e9galement des ressorts dynamiques (repr\u00e9sentations sensorielles de ces sc\u00e9narios) qui vous seront utiles pour comprendre la r\u00e9alit\u00e9 pr\u00e9sente d\u2019une autre mani\u00e8re.<\/p>\n

Accepter la contradiction, y compris sur vos convictions profondes<\/h2>\n

Le mod\u00e8le de d\u00e9veloppement vertical du leadership pr\u00e9sent\u00e9 par David Rooke et William Torbert dans leur article \u00ab\u00a0Les sept transformations du leadership\u00a0\u00bb publi\u00e9 en 2005 par la Harvard Business Review comprend diff\u00e9rentes strates de d\u00e9veloppement du leader. Alors que le leader performeur obtient des r\u00e9sultats en se focalisant sur un objectif, sans en contester le cadre, le leader dans la complexit\u00e9 sait \u00e9couter, comprendre et int\u00e9grer des points de vue contradictoires.<\/p>\n

La d\u00e9marche de prise en compte r\u00e9elle des diff\u00e9rents points de vue est motivante pour les \u00e9quipes et les parties prenantes qui se sentent \u00e9cout\u00e9es et qui pourront plus facilement se rallier \u00e0 la vision du leader. Elle offre aussi au leader l\u2019opportunit\u00e9 de s\u2019ouvrir \u00e0 d\u2019autres syst\u00e8mes de pens\u00e9e et par l\u00e0-m\u00eame de mieux appr\u00e9hender la complexit\u00e9 du r\u00e9el. Elle lui permet \u00e9galement de mieux comprendre les dynamiques sociales \u00e0 l\u2019\u0153uvre dans l\u2019entreprise ou sur un march\u00e9 et lui donne la possibilit\u00e9 de d\u00e9tecter et de comprendre ces micro-signaux qui constitueront les grandes tendances de demain. Quelque soit la pertinence r\u00e9elle ou suppos\u00e9e du point de vue du leader, la confrontation \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 per\u00e7ue par les parties prenantes permettra d\u2019ajuster sa vision et son projet.<\/p>\n

C\u2019est cette qualit\u00e9 d\u2019\u00e9coute, qui ne peut se manifester que dans le respect des contradicteurs, qui a de fa\u00e7on \u00e9vidente manqu\u00e9e \u00e0 bon nombre de d\u00e9cideurs institutionnels. Non seulement ils n\u2019ont pas su d\u00e9tecter et comprendre le ressenti des \u00e9lecteurs qui allaient se prononcer en faveur du Brexit ou de Donald Trump, mais ils sont rest\u00e9s dans un syst\u00e8me de pens\u00e9e fait de certitudes alors qu\u2019il eut sans doute \u00e9t\u00e9 int\u00e9ressant de questionner celles-ci.<\/p>\n

En fait, le paradoxe est classique. Dans les entreprises \u00e0 forte distance hi\u00e9rarchique, le d\u00e9cideur qui est sens\u00e9 \u00eatre le mieux inform\u00e9 pour prendre des d\u00e9cisions pertinentes n\u2019a souvent pas acc\u00e8s \u00e0 toute une classe d\u2019informations, celles consid\u00e9r\u00e9es comme d\u00e9rangeantes\u00a0ou venant contredire le discours officiel. Or ce sont pr\u00e9cis\u00e9ment ces informations ou analyses \u00e0 contre-courant qui sont les plus importantes, en ce que certaines d\u2019entre elles seront les ferments des courants dominants futurs.<\/p>\n

Alors si vous \u00eates leader ou manager, rep\u00e9rez celles et ceux qui ont les id\u00e9es, points de vue et analyses les plus d\u00e9rangeants pour vous. Et posez-vous les questions suivantes\u00a0: pourquoi mes contradicteurs pensent-ils comme ils pensent\u00a0? Que ressentent-ils\u00a0? Quelles sont leurs exp\u00e9riences\u00a0? En quoi est-il important pour eux de penser ce qu\u2019ils pensent\u00a0? Et aussi, pourquoi leurs points de vue sont-ils si d\u00e9rangeants pour moi\u00a0? Que remettent-ils en cause dans mon propre syst\u00e8me de pens\u00e9e\u00a0? Vous pourrez ainsi acc\u00e9der \u00e0 une multitude de points de vue et enrichir le v\u00f4tre.<\/p>\n

Clarifiez les responsabilit\u00e9s de chacun<\/h2>\n

La frustration est fr\u00e9quente dans le monde de l\u2019entreprise lorsque qu\u2019un dirigeant \u00e9coute ses \u00e9quipes au moment d\u2019un choix difficile ou d\u2019une transformation de l\u2019organisation. Une v\u00e9ritable \u00e9coute peut aboutir pour le d\u00e9cisionnaire \u00e0 reconsid\u00e9rer et affiner sa propre \u00e9valuation de la situation. La frustration se produit lorsque l\u2019\u00e9coute est fictive, lorsque toutes les portes sont en fait ferm\u00e9es. Il arrive en effet que des dirigeants d\u2019entreprise n\u2019\u00e9coutent leurs contradicteurs que dans une d\u00e9marche d\u2019apparence, en sachant pertinemment qu\u2019ils ne tiendront pas compte de ces points de vue. Leur attitude est alors purement superficielle, non authentique et parfois m\u00eame tout \u00e0 fait hypocrite.<\/p>\n

Une autre cause de frustration est elle aussi fr\u00e9quente. C\u2019est celle qui na\u00eet de la confusion des contradicteurs qui comprennent l\u2019\u00e9coute de leurs dirigeants comme un pouvoir de cod\u00e9cision. Lorsque la d\u00e9cision du dirigeant ne va pas dans le sens des contradicteurs, ceux-ci peuvent alors avoir l\u2019impression de ne pas avoir \u00e9t\u00e9 \u00e9cout\u00e9s.<\/p>\n

Pour \u00e9viter ces deux types d\u2019\u00e9cueil, il est n\u00e9cessaire d\u2019adopter une d\u00e9marche authentique, celle de l\u2019int\u00e9r\u00eat r\u00e9el, de la curiosit\u00e9 bienveillante pour les points de vue divergents, tout en respectant la qualit\u00e9 du d\u00e9cisionnaire.<\/p>\n

\u00ab\u00a0C’est la marque d’un esprit cultiv\u00e9 qu’\u00eatre capable de nourrir une pens\u00e9e sans la cautionner pour autant\u00a0\u00bb disait Aristote. Ainsi, il sera essentiel de bien d\u00e9finir le cadre de la d\u00e9marche et de la clarifier aupr\u00e8s de toutes les parties prenantes. En particulier, il s\u2019agira de bien \u00eatre d\u2019accord sur le processus de d\u00e9cision et de la responsabilit\u00e9 aff\u00e9rente \u00e0 la d\u00e9cision.<\/p>\n

Pour faire le parall\u00e8le avec le champ politique, il semblerait qu\u2019au del\u00e0 des apparences, tant pour le Brexit que pour l\u2019\u00e9lection de Donald Trump, il n\u2019y ait pas accord complet de tous les acteurs du syst\u00e8me sur le processus de d\u00e9cision, puisque certains apr\u00e8s le vote en faveur du Brexit ont demand\u00e9 un nouveau vote ou le non respect du vote, et que pour l\u2019\u00e9lection du Pr\u00e9sident am\u00e9ricain, certains ne lui reconnaissent pas la l\u00e9gitimit\u00e9 des urnes.<\/p>\n

Dans la microsoci\u00e9t\u00e9 constitu\u00e9e par une entreprise, la confusion ou le d\u00e9saccord sur les m\u00e9canismes de l\u2019\u00e9coute, de la r\u00e9flexion, de l\u2019investigation, du partage ou de la d\u00e9cision posent \u00e9galement des probl\u00e8mes majeurs en termes de motivation des \u00e9quipes et de mise en \u0153uvre des d\u00e9cisions prises par le leader individuellement ou collectivement.<\/p>\n

Osez l\u2019impossible\u00a0!<\/h2>\n

Bien des entreprises vivent sous la dictature des r\u00e9sultats \u00e0 court terme ou sont focalis\u00e9es (presque) exclusivement sur leurs chiffres trimestriels. Le probl\u00e8me n\u2019est pas d\u2019utiliser des indicateurs financiers de performance, mais que ces indicateurs priment parfois sur la vision \u00e9conomique, industrielle ou sociale. Il y a ainsi souvent confusion entre vision et ambition. Augmenter une part de march\u00e9 ou bien un taux de rentabilit\u00e9 constituent des ambitions mais non des visions. Ce qui motive les \u00e9quipes, tout comme pour les \u00e9lecteurs, c\u2019est la vision port\u00e9e par leurs leaders.<\/p>\n

En des temps de mutation, la vision s\u2019inscrit dans une r\u00e9alit\u00e9 qui n\u2019est pas encore. Paradoxalement, les visions les plus prometteuses seront parfois aussi celles qui paraissent comme impossibles. Mais il arrive qu\u2019elles ne soient impossibles que selon des sch\u00e9mas de pens\u00e9e anciens, \u00e0 \u00ab\u00a0p\u00e9rim\u00e8tre constant\u00a0\u00bb. Le miroir \u00e0 deux faces que nous offrent les \u00e9v\u00e9nements du Brexit et de l\u2019\u00e9lection de Donald Trump montre d\u2019un c\u00f4t\u00e9 la croyance que certains sc\u00e9narios sont impossibles, alors qu\u2019au m\u00eame moment l\u2019autre face pr\u00e9sente la croyance que tout est possible. La contradiction n\u2019est qu\u2019apparente. Outre le fait que ces deux croyances soient port\u00e9es par des acteurs diff\u00e9rents, ceux qui s\u2019arr\u00eatent \u00e0 l\u2019impossible fondent leur point de vue sur une perception analytique et statique, alors que ceux qui croient en l\u2019impossible s\u2019inscrivent dans une dynamique qui transforme les ressorts m\u00eames de l\u2019\u00e9quation.<\/p>\n

Alors si vous \u00eates leaders ou managers, peut-\u00eatre est-il temps de d\u00e9passer le stade des convictions pour les transformer en vision utile et motivante pour votre entreprise et l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me dont elle fait partie. Encore vous faudra t-il promouvoir votre projet tout en int\u00e9grant des sensibilit\u00e9s diverses. Cette expression du leadership n\u00e9cessite certainement du courage, celui de s\u2019exprimer, de donner une direction, d\u2019embarquer des \u00e9quipes (ou des \u00e9lecteurs) dans un projet dont il n\u2019est pas possible de mesurer avec certitude tous les futurs. Ce faisant, peut-\u00eatre saurez-vous cr\u00e9er une dynamique qui permettra de transformer la part de r\u00eave et d\u2019impossible en r\u00e9alit\u00e9 concr\u00e8te, strat\u00e9gique et b\u00e9n\u00e9fique.<\/p>\n<\/div>\n

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Cet article a pr\u00e9c\u00e9demment \u00e9t\u00e9 publi\u00e9 sur la page linkedin d’Antoine Bebe<\/span><\/a><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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