Partagez cette page :

Variances : Olivier, tu es dirigeant d’une entreprise industrielle. C’est assez atypique pour un ancien ENSAE ?

  1. Legrain : J’étais plutôt bon en mathématiques et en physique, j’ai fait mes classes préparatoires à Louis le Grand. Je crois que j’avais une bonne vision des raisonnements mathématiques. Malheureusement, mes succès en MP’ ne se sont pas concrétisés dans les concours, dans lesquels je perdais mes moyens. Sur les conseils de mon professeur de Physique, M. Boutigny, j’ai tout de même sollicité une admission sur titre aux Mines de Saint-Etienne, Ecole dans laquelle j’ai notamment bénéficié des excellents cours d’économie de Pierre-Noël Giraud et de Roland Lantner.

A l’issue de ma scolarité à l’Ecole des Mines, j’ai souhaité me spécialiser. J’ai longtemps hésité entre l’Institut Français du Pétrole et l’ENSAE. Mon père, ingénieur, me poussait plutôt à continuer des études d’ingénieur, mais j’avais conservé de mon adolescence de contestataire soixante-huitard un fort intérêt pour les questions économiques. Voilà pourquoi j’ai choisi l’ENSAE.

 

  1. : Quels souvenirs as-tu conservés de l’Ecole, et qu’y as-tu appris ?

 

O.L. :  De ma vie à l’ENSAE, je garde le souvenir d’une effervescence intellectuelle palpitante, de mes cours avec Edmond Malinvaud, des groupes de travail avec Michel Pébereau et Philippe Lagayette, de l’économie rurale « marxiste », des Travaux Pratiques avec Xavier Debonneuil, de l’indice des prix de l’Insee…Bref, une ambiance d’exception, très stimulante.J’ai aussi gardé deux très bons « copains ».

 

  1. : Tu t’orientes donc vers l’industrie dès ta sortie de l’Ecole ?

 

O.L. : En quittant l’ENSAE en 1978, j’ai hésité à rejoindre l’INSEE ou la direction de la Prévision ; j’avais d’ailleurs commencé une préparation au concours de l’ENA à l’ENSAE. Mais j’avais aussi fortement apprécié mon stage de fin de scolarité à l’Ecole des Mines chez Rhône-Poulenc, où j’avais travaillé sur l’élaboration d’un outil de contrôle de gestion qui avait intéressé les ingénieurs qui m’encadraient. C’est probablement ce stage qui a été déterminant pour la suite de ma carrière.

 

Je suis donc entré chez Rhône-Poulenc, mais sur un poste d’appui à la réflexion stratégique, qui me permettait d’appliquer l’enseignement reçu à l’ENSAE, notamment en économie. Cinq ans plus tard, on m’a confié un poste de directeur de métier et dix ans plus tard, je devenais directeur général adjoint de la branche Chimie de Rhône Poulenc. Je dois dire que j’ai eu une carrière atypique puisque j’ai pu accéder à ces responsabilités sans être passé par des responsabilités opérationnelles en production. Néanmoins, mes compétences étaient essentiellement en chimie de spécialités des fibres et des polymères, j’ai donc dû me réorienter suite à la restructuration de Rhône Poulenc en 1993 qui m’a conduit à quitter le Groupe, car les autres branches étaient la santé et l’agrochimie, domaines dans lesquels je n’avais aucune expérience. J’ai eu la chance de rejoindre le groupe Lafarge qui souhaitait créer une branche de matériaux de spécialités. Je me suis attelé à ce projet passionnant et en 1997, je me suis vu confier par ailleurs la direction de la stratégie du Groupe. Je pense que j’étais plutôt doué pour cette fonction qui combine les facilités en mathématiques (surtout dans le Plan, car j’étais « nul » en dessin industriel par exemple) et qui correspond bien aux compétences d’analyse et de réflexion que l’on développe à l’ENSAE.

 

  1. : Comment es-tu devenu Président Directeur Général de Materis ?

 

O.L. : En 2000, Lafarge décide de vendre cette branche, que je dirigeais. Nous « l’achetons » alors avec des salariés du secteur et l’appui total de financiers. Nous montons ce projet en réalisant trois LBO successifs de 2000 à 2003, de 2003 à 2006 et depuis 2006 avec le financement de Wendel qui détient 75 % du Groupe ; les derniers 25 % reviennent aux salariés ayant participé à la constitution du capital. Le Groupe dispose donc de près de 700 actionnaires salariés.

A présent se pose la question de la suite du financement de Materis, Wendel ayant décidé de vendre l’entreprise par « appartements » plutôt que de la faire coter en bourse.

 

  1. : Peux-tu nous en dire plus sur les activités de Materis ?

 

Le groupe Materis a été créé en 2001 suite à la revente sous forme de LBO de l’essentiel de la branche des matériaux de spécialités de Lafarge. En 2013, il a réalisé 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires, avec 9800 collaborateurs à travers le monde et 105 sites industriels dans 33 pays.

Au cours de ces quinze dernières années, Materis est devenu l’un des leaders mondiaux des matériaux de spécialités pour la construction avec des positions de leadership pour chacune des activités qu’il regroupe, les aluminates, les adjuvants, les mortiers et les peintures. Nous bénéficions de fortes barrières à l’entrée résultant d’une couverture géographique mondiale, de produits innovants et à forte valeur ajoutée, d’une grande qualité de service, de marques reconnues et d’une forte proximité avec nos clients. Nos activités ont développé des portefeuilles de marques haut de gamme à forte notoriété et un réseau de distribution intégré de près de 400 points de vente en Europe (peintures) et 1 000 en Chine (mortiers). Avec 30 % (30 à 50 % selon les activités, hors peintures) de son chiffre d’affaires réalisé dans les zones à forte croissance, Materis y occupe des positions de leader, avec des marges comparables à celles des pays matures.
C’est aussi un groupe tourné vers l’innovation, avec la mise au point continue de nouvelles formulations permettant de répondre au mieux aux besoins des clients. Par exemple, en matière économies d’énergies, Materis offre des solutions d’isolation par l’extérieur pour l’ensemble de ses clients peintres, façadiers, ravaleurs, dans la construction neuve et pour la rénovation des bâtiments anciens.

Aujourd’hui, au moment où je vous parle, nous arrivons à un tournant de notre histoire : nous venons de finaliser en mars 2014 la vente de notre activité Aluminates, Kerneos, et nous sommes entrés en exclusivité avec un fonds d’investissement pour vendre l’activité Mortiers. C’est le point d’orgue d’une aventure humaine et industrielle remarquable dans le paysage entrepreunarial français.

 

 

  1. : Tu occupes également des postes d’administrateur de plusieurs sociétés industrielles. Peux-tu nous en dire plus sur cette expérience ?

 

O.L. : J’ai fait partie du conseil d’administration de Rhodia pendant 7 ans. Je pense avoir apporté mon « expertise » à cette entreprise issue de Rhône Poulenc, dont je connais bien les métiers. Ce type d’activité prend du temps,  près d’une heure par semaine d’après mes estimations, car il ne suffit pas de participer aux discussions, il faut également travailler entre chaque conseil. Bien sûr, un conseil d’administration joue un rôle d’influence plutôt qu’il ne modifie fortement les projets de décision qui lui sont soumis. Je pense toutefois qu’il contribue à améliorer les décisions et à éviter parfois de mauvais choix quand il fonctionne bien, ce qui était le cas chez Rhodia sous la Direction de Jean-Pierre Clamadieu.

 

 

  1. : Avec le recul de ta longue expérience dans ce secteur, quel regard portes-tu sur la situation de l’industrie française ?

 

O.L. : Il m’est difficile de me prononcer aussi directement car cela peut nous conduire à une discussion « politique ». On ne peut cependant déconnecter le jugement porté sur l’industrie de la situation macroéconomique française. Je dois dire à ce sujet que je suis choqué que mon pays ait vécu si longtemps à crédit et qu’il laisse une telle « ardoise » aux générations futures. Je n’en reviens pas que l’on ait pu rester endetté à ce niveau aussi longtemps. Il est temps de rendre l’Etat et les collectivités locales plus efficaces.

Plus précisément, sur l’industrie, ses problèmes de compétitivité sont bien connus, même si dans mon secteur, la concurrence est plus facile à gérer : ceci s’explique par la taille modeste de nos productions, réalisées dans des usines d’une cinquantaine de salariés ; mais aussi par les caractéristiques de nos produits dont la plupart sont « multi locaux ».

 

  1. : Et comment te projettes-tu pour la suite de ta carrière ? As-tu des projets ?

 

O.L. : En fait, je suis passionné par tout ce qui concerne « l’humain ». Je souhaiterais partager mon expérience avec d’autres et les « aider » dans leurs activités. Je suis également passionné par la psychanalyse et serais prêt à trouver un lien entre l’Industrie que je connais bien et ce domaine. J’ai consacré beaucoup d’énergie à ce monde de la psychanalyse depuis vingt ans et j’imagine volontiers une « clientèle de cadres » qui souhaiteraient être aidés. Bien sûr, les anciens de l’ENSAE seraient les bienvenus !

 

  1. : Pour poursuivre sur des sujets plus personnels, comment parviens-tu à équilibrer ta vie professionnelle et ta vie familiale ?

 

O.L. : Ce n’est pas facile. Certes, mon épouse, qui a une activité d’artiste peintre, a pu prendre une grande part dans notre famille de six. Par ailleurs, je m’appuie sur une excellente assistante qui m’aide à gérer mon emploi du temps, lit mes mails lorsque je suis en voyage et filtre les sollicitations. Je lui demande de me réserver chaque jour deux heures que je consacre à la lecture de courriers et à la réflexion personnelle.

Sinon, je passe mes week-ends en famille et je cherche à minimiser le temps consacré aux déplacements professionnels. Il est vrai qu’à présent j’encours moins les reproches de mes quatre enfants qui sont grands et vont mener leurs vies, dans la recherche en statistique mathématique,

comme avocate, médecin, architecte…

 

  1. : Quel conseil donnerais-tu à un (e) jeune diplômé (e) de l’ENSAE qui souhaiterait entamer une carrière dans l’industrie ?

 

O.L. : Bien sûr, l’ENSAE forme bien à l’analyse stratégique, mais ma recommandation serait d’aller assez rapidement faire ses preuves en usine, même pour une courte période ce que, malgré tout, je n’ai pas fait. J’encouragerais les plus jeunes à suivre leurs passions et à avoir le courage de dire ce qu’ils pensent, même si cela ne va pas dans le sens des idées de leurs chefs. Je me souviens, tout jeune cadre chez Rhône-Poulenc, d’un directeur général qui déclarait lors d’un séminaire de cadres : « Vous êtes des cadres et votre responsabilité est de donner votre avis à vos chefs, même si ce n’est pas celui qu’ils attendent. Et c’est à eux de trancher ». J’ai essayé, en tant que jeune cadre, de mettre ce conseil en pratique, et j’en attends autant de mes jeunes cadres. Je ne peux toutefois pas garantir que tous les dirigeants réagissent ainsi…